기사모음
미래기업좌우 4대기술요인
길벗 道伴
2013. 3. 24. 10:04
 |
[매경 MBA] 당신 회사 안망하려면…SNS서 빅데이터
건져내라
피터 콜스튼 IBM
비즈니스가치연구소장 글로벌 CEO 대부분 "소셜비즈니스 환경이 시장 뒤흔들 것" 전망 이걸 외면하는 조직은 결국 사라질 수 밖에… | |
| 기사입력 2013.03.22 14:43:32 | 최종수정 2013.03.22 17:08:20 |
| |
# `마가진 루이자(Magazine Luiza)`는 약 700개 매장을 운영하는 브라질 2위 백화점 업체다.
마가진 루이자는 1995년 고객이 무엇을 좋아하고 싫어하는지 알기 위해 `고객 관계 관리(CRM)`을 실시했다. 조사 결과 마가진 루이자가 없는
지방 소도시에 거주해 매장에 방문하고 싶어도 방문하지 못하는 고객층이 존재했다. 백화점 측은 이 고객들과 유대관계를 맺기 위해 제품 소개를 담은
가상의 매장 비디오테이프를 만들었다. 지방 소도시 고객들이 첫 냉장고나 첫 가구를 사기 위해 절약과 저축을 거듭한 뒤 `마가진 루이자`에서
행복한 구매 경험을 꿈꾸도록 하는 것이 이 비디오테이프의 목표였다.
마가진 루이자는 최근 `당신의 상점`이란 의미의 온라인 매장 `마가진 보세(Magazine Voce)`를 만들었다. 고객들은 자신이 선호하는 상품 위주로 자신만의 온라인 매장을 꾸민 뒤 이를 페이스북이나 오르컷(Orkut) 등 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 친구들과 쉽게 공유할 수 있다.
마가진 루이자는 마가진 보세에서 발생하는 결제와 배송을 대행한다. 온라인 매장 `마가진 보세`에 진열된 물건이 팔리면 매장 주인 격인 고객에게도 일정 금액의 마진을 돌려준다. 지금까지 2만개 이상의 마가진 보세가 생겨났다.
현재 마가진 보세의 상품회전율은 오프라인 매장인 마가진 루이자보다 오히려 더 높을 정도다. 마가진 루이자는 마가진 보세를 통해 연간 100만명의 신규 고객을 유치할 수 있을 것으로 기대하고 있다.
이처럼 마가진 루이자는 비디오테이프로 얻은 고객들을 유지하는데서 더 나아가 소셜네트워크를 통해 그들을 미래의 고객이면서 하나의 가상 매장으로 육성하는데 성공했다.
# 플루오르 코퍼레이션(Fluor Corporation)은 전 세계 60여 지사에서 4만3000여 명의 직원이 근무하고 있는 세계적인 건설업체다. 100년이 넘는 역사만큼 화학ㆍ석유화학ㆍ제조ㆍ광업ㆍ신재생에너지 등 다양한 분야에 전문성을 갖춘 직원들을 보유하고 있었다. 그러나 매번 새로운 프로젝트를 진행할 때마다 협업에 어려움을 겪었고 그만큼 기업의 혁신도 점점 늦춰지고 있었다.
결국 플루오르 코퍼레이션은 회사만을 위한 소셜네트워킹 플랫폼을 구축하기로 했다. 구축한 지 불과 몇 주 만에 전 세계 직원의 절반 이상이 이 플랫폼에 가입했다. 그들은 자신들의 사진과 전문지식을 서로 공유하기 시작했다.
얼마 뒤에는 건축 관련 정보 포털이 11개, 총 1200개에 달하는 협업 공간이 생겨났다. 플루오르 코퍼레이션은 이제 분초를 다투며 결정을 내려야 하는 건설 현장에서 더 많은 전문가와 더 빠른 결정을 내릴 수 있게 됐다.
오늘날은 SNS 세상이다. 사람들은 자신들이 입고 먹고 사는 등 자신의 생활 일부를 떼어 페이스북ㆍ트위터 등 소셜네트워크에 실시간으로 올린다. 반면 대부분의 기업들은 아직도 SNS를 단순히 고객의 의견을 듣는 창구로만 사용하거나 아예 활용할 생각조차 못하기도 한다.
피터 콜스튼 IBM 비즈니스가치연구소(IBV·Institute for Business Value) 소장은 최근 매일경제 MBA팀과의 전화 인터뷰에서 "실적이 좋은 상위 20%의 최고경영자(CEO)와 상대적으로 실적이 나쁜 하위 20%의 CEO를 비교했더니 데이터에 접근하는 능력이 2배 이상 차이 났다"며 "놀랍게도 데이터에서 유의미한 인사이트를 얻어내는 능력과 그 인사이트를 행동으로 실천하는 능력 또한 각각 2배 차이가 났다"고 말했다.
그는 "문제는 CEO들이 향후 5년 안에 소셜미디어가 고객 관계 형성을 위한 데이터를 얻는 데 두 번째로 많이 사용하는 방법이 될 것이라 전망한 것"이라며 "소셜 미디어를 통해 데이터를 얻는 능력이 떨어지는 조직은 결국 도태될 수밖에 없다"고 말했다.
다음은 콜스튼 소장과의 일문일답이다.
－최근 기업 CEO들의 공통적인 고민거리는 무엇인가.
▶IBM 비즈니스가치연구소는 2004년부터 격년으로 8년간 전 세계 64개국 CEO 1700여 명을 직접 만났다. 그들에게 향후 3~5년간 당신의 기업이나 조직에 가장 큰 영향을 미칠 `외부 요인`이 무엇이겠느냐고 물었다. 2010년까지만 해도 CEO들은 외부 경제상황 등 `시장 요인`이 자신의 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것이라고 대답했다. CEO들이 시장에 이어 중요하게 생각한 요인은 인재를 다루는 `인적 스킬`이었다.
그러나 `IBM 글로벌 CEO 연구`에 따르면 작년부터 CEO들은 놀랍게도 SNS 등 `기술 요인`이 향후 자신의 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것이라고 답하기 시작했다. 페이스북이나 트위터, 웨이보 등 새롭게 생겨난 소셜비즈니스 환경이 업계를 뒤흔들고 있다는 것을 깨닫고 있기 때문이다. 이는 놀라운 인식 변화다. 2004년에만 해도 `기술 요인`은 `규제 문제`보다도 뒤처지는 6순위로 꼽혔다. CEO들은 이제 IT나 모바일 등 신기술을 얼마나 잘 다루고 자신의 사업에 잘 적용하는가에 회사의 운명이 달려있다는 것을 안다.
마가진 루이자는 최근 `당신의 상점`이란 의미의 온라인 매장 `마가진 보세(Magazine Voce)`를 만들었다. 고객들은 자신이 선호하는 상품 위주로 자신만의 온라인 매장을 꾸민 뒤 이를 페이스북이나 오르컷(Orkut) 등 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 친구들과 쉽게 공유할 수 있다.
마가진 루이자는 마가진 보세에서 발생하는 결제와 배송을 대행한다. 온라인 매장 `마가진 보세`에 진열된 물건이 팔리면 매장 주인 격인 고객에게도 일정 금액의 마진을 돌려준다. 지금까지 2만개 이상의 마가진 보세가 생겨났다.
현재 마가진 보세의 상품회전율은 오프라인 매장인 마가진 루이자보다 오히려 더 높을 정도다. 마가진 루이자는 마가진 보세를 통해 연간 100만명의 신규 고객을 유치할 수 있을 것으로 기대하고 있다.
이처럼 마가진 루이자는 비디오테이프로 얻은 고객들을 유지하는데서 더 나아가 소셜네트워크를 통해 그들을 미래의 고객이면서 하나의 가상 매장으로 육성하는데 성공했다.
# 플루오르 코퍼레이션(Fluor Corporation)은 전 세계 60여 지사에서 4만3000여 명의 직원이 근무하고 있는 세계적인 건설업체다. 100년이 넘는 역사만큼 화학ㆍ석유화학ㆍ제조ㆍ광업ㆍ신재생에너지 등 다양한 분야에 전문성을 갖춘 직원들을 보유하고 있었다. 그러나 매번 새로운 프로젝트를 진행할 때마다 협업에 어려움을 겪었고 그만큼 기업의 혁신도 점점 늦춰지고 있었다.
결국 플루오르 코퍼레이션은 회사만을 위한 소셜네트워킹 플랫폼을 구축하기로 했다. 구축한 지 불과 몇 주 만에 전 세계 직원의 절반 이상이 이 플랫폼에 가입했다. 그들은 자신들의 사진과 전문지식을 서로 공유하기 시작했다.
얼마 뒤에는 건축 관련 정보 포털이 11개, 총 1200개에 달하는 협업 공간이 생겨났다. 플루오르 코퍼레이션은 이제 분초를 다투며 결정을 내려야 하는 건설 현장에서 더 많은 전문가와 더 빠른 결정을 내릴 수 있게 됐다.
오늘날은 SNS 세상이다. 사람들은 자신들이 입고 먹고 사는 등 자신의 생활 일부를 떼어 페이스북ㆍ트위터 등 소셜네트워크에 실시간으로 올린다. 반면 대부분의 기업들은 아직도 SNS를 단순히 고객의 의견을 듣는 창구로만 사용하거나 아예 활용할 생각조차 못하기도 한다.
피터 콜스튼 IBM 비즈니스가치연구소(IBV·Institute for Business Value) 소장은 최근 매일경제 MBA팀과의 전화 인터뷰에서 "실적이 좋은 상위 20%의 최고경영자(CEO)와 상대적으로 실적이 나쁜 하위 20%의 CEO를 비교했더니 데이터에 접근하는 능력이 2배 이상 차이 났다"며 "놀랍게도 데이터에서 유의미한 인사이트를 얻어내는 능력과 그 인사이트를 행동으로 실천하는 능력 또한 각각 2배 차이가 났다"고 말했다.
그는 "문제는 CEO들이 향후 5년 안에 소셜미디어가 고객 관계 형성을 위한 데이터를 얻는 데 두 번째로 많이 사용하는 방법이 될 것이라 전망한 것"이라며 "소셜 미디어를 통해 데이터를 얻는 능력이 떨어지는 조직은 결국 도태될 수밖에 없다"고 말했다.
다음은 콜스튼 소장과의 일문일답이다.
－최근 기업 CEO들의 공통적인 고민거리는 무엇인가.
▶IBM 비즈니스가치연구소는 2004년부터 격년으로 8년간 전 세계 64개국 CEO 1700여 명을 직접 만났다. 그들에게 향후 3~5년간 당신의 기업이나 조직에 가장 큰 영향을 미칠 `외부 요인`이 무엇이겠느냐고 물었다. 2010년까지만 해도 CEO들은 외부 경제상황 등 `시장 요인`이 자신의 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것이라고 대답했다. CEO들이 시장에 이어 중요하게 생각한 요인은 인재를 다루는 `인적 스킬`이었다.
그러나 `IBM 글로벌 CEO 연구`에 따르면 작년부터 CEO들은 놀랍게도 SNS 등 `기술 요인`이 향후 자신의 기업에 가장 큰 영향을 미칠 것이라고 답하기 시작했다. 페이스북이나 트위터, 웨이보 등 새롭게 생겨난 소셜비즈니스 환경이 업계를 뒤흔들고 있다는 것을 깨닫고 있기 때문이다. 이는 놀라운 인식 변화다. 2004년에만 해도 `기술 요인`은 `규제 문제`보다도 뒤처지는 6순위로 꼽혔다. CEO들은 이제 IT나 모바일 등 신기술을 얼마나 잘 다루고 자신의 사업에 잘 적용하는가에 회사의 운명이 달려있다는 것을 안다.
－IBM은 `기술 요인`으로 무엇을 주목하고 있나.
▶중요한 기술 요인으로 소셜비즈니스(Social Business), 모바일(Mobile), 클라우드(Cloud), 빅데이터에 대한 분석(analytics) 4가지에 주목하고 있다.
이 중 가장 중요한 요인은 소셜비즈니스다. 소셜비즈니스는 말 그대로 SNS를 비즈니스에 이용하는 것을 뜻한다. 소셜비즈니스는 즉각적인 협업과 커뮤니케이션이 가능한 가상공간이다. IBM 등 많은 기업이 소셜비즈니스를 이용한다. 이메일보다 훨씬 쉬우면서, 누가 어떤 생각으로 어떤 일을 수행하고 있는지 매우 빠른 속도로 공유할 수 있다. 글뿐만 아니라 사진 동영상을 빠른 속도로 서로 공유하면서 이에 대한 호불호를 매우 쉽게 알 수 있다.
두 번째로 중요한 요인은 모바일이다. 앞으로 모든 정보와 일처리가 태블릿PC나 스마트폰, 노트북 등 모두 모바일 디바이스를 통해 이뤄지게 될 것이다. 사람들은 자신의 스마트폰으로 은행계좌를 확인하고 집에서 태블릿PC로 물건을 사는 것처럼 말이다.
클라우드는 3번째로 중요한 요인으로 꼽힌다. 이제 사람들은 클라우드를 통해 물리적인 보유 없이 영화 등 디지털미디어를 쉽게 보유하고 접속하게 됐다. 고객과 기업에 있어 정보의 소유주에 대한 구분이 바뀌게 됐다.
마지막으로 중요한 것은 빅데이터를 분석하는 힘이다. IBM은 분석 알고리즘에 엄청난 투자를 하고 있다. CEO들도 분석 없이는 어떤 데이터도 이해할 수 없다는 점을 깨닫고 있다.
▶중요한 기술 요인으로 소셜비즈니스(Social Business), 모바일(Mobile), 클라우드(Cloud), 빅데이터에 대한 분석(analytics) 4가지에 주목하고 있다.
이 중 가장 중요한 요인은 소셜비즈니스다. 소셜비즈니스는 말 그대로 SNS를 비즈니스에 이용하는 것을 뜻한다. 소셜비즈니스는 즉각적인 협업과 커뮤니케이션이 가능한 가상공간이다. IBM 등 많은 기업이 소셜비즈니스를 이용한다. 이메일보다 훨씬 쉬우면서, 누가 어떤 생각으로 어떤 일을 수행하고 있는지 매우 빠른 속도로 공유할 수 있다. 글뿐만 아니라 사진 동영상을 빠른 속도로 서로 공유하면서 이에 대한 호불호를 매우 쉽게 알 수 있다.
두 번째로 중요한 요인은 모바일이다. 앞으로 모든 정보와 일처리가 태블릿PC나 스마트폰, 노트북 등 모두 모바일 디바이스를 통해 이뤄지게 될 것이다. 사람들은 자신의 스마트폰으로 은행계좌를 확인하고 집에서 태블릿PC로 물건을 사는 것처럼 말이다.
클라우드는 3번째로 중요한 요인으로 꼽힌다. 이제 사람들은 클라우드를 통해 물리적인 보유 없이 영화 등 디지털미디어를 쉽게 보유하고 접속하게 됐다. 고객과 기업에 있어 정보의 소유주에 대한 구분이 바뀌게 됐다.
마지막으로 중요한 것은 빅데이터를 분석하는 힘이다. IBM은 분석 알고리즘에 엄청난 투자를 하고 있다. CEO들도 분석 없이는 어떤 데이터도 이해할 수 없다는 점을 깨닫고 있다.
－소셜비즈니스가 가장 중요하다고 말했다. 실제 활용도는 어떤가.
▶IBM의 `2012 글로벌 CEO 연구`에 따르면 고객과의 상호작용을 위한 소셜미디어의 활용 정도는 영업담당자의 대면 접촉, 웹사이트, 협력업체, 신문 TV 등 기존 미디어, 자문단에 이어 가장 낮은 비중을 차지했다. 그러나 CEO들은 향후 5년 이내 소셜미디어가 고객 관계를 형성하는 데 2번째로 활용도가 높아질 것이라고 예상했다.
이에 따라 많은 은행과 기업들이 트위터팀 등 SNS대응팀을 늘리고 있다. 글로벌 항공사 KLM은 2010년 아이슬란드에서 화산 폭발이 일어났을 때 비행기 이착륙에 대해 엄청난 질문을 전화로 받았다. 지금은 전화나 사무실 공간이 필요없이 트위터로 1시간 안에 응답을 해준다. 일하는 방식이 바뀐 것이다.
－모바일 등 3가지 기술요인도 소셜비즈니스와 밀접한 관련이 있을 것 같다.
▶4가지 기술요인은 서로 매우 강하게 융합될 것이다. 스마트폰으로 페이스북을 확인하고, 페이스북에 올린 정보는 클라우드에 저장된 채 분석된다. 이는 기업이 고객을 더 잘 `모시기` 위함이다.
신용카드 회사 비자(VISA)캐나다가 좋은 예다. 만약 누군가가 캐나다의 한 쇼핑몰에서 스타벅스 커피를 비자카드로 샀다고 하자. 만약 당신이 샤넬 향수에 대해 관심이 있다는 정보를 비자에 알려줬다면, 비자는 샤넬 향수에 대한 문자를 바로 보내줄 것이다. `A도시의 B쇼핑몰에 가면 샤넬 No.5 향수를 20% 더 저렴한 가격에 살 수 있다`고 몇 초 만에 알려주는 식이다. 이는 스타벅스와 샤넬, 소비자 모두가 서로 윈ㆍ윈ㆍ윈 하는 상황이다. 비자카드도 물건을 팔 때마다 수수료 수익을 거두게 된다. 이처럼 IBM은 4가지 기술의 융합을 통해 고객에게 더 많은 경험을 제공하기 위한 디지털 `고객 접점(front office)` 이니셔티브를 새롭게 만들고 있다. 이를 위해 IBM은 최근 분석ㆍ클라우드ㆍ보안 등 주요 전략 부문 회사를 약 130곳 인수하는 등 M&A에만 약 140억달러(15조6000억원)를 투자했다. 전사적 마케팅 관리(EMM) 기업인 `유니카`(Unica), 예측분석 솔루션 기업인 `SPSS`, 성과 관리 기업인 `코그노스`(Cognos) 등이 대표적으로 IBM이 인수한 곳이다. IBM은 2015년까지 이러한 전략부문 기업 인수에 약 200억달러를 추가로 투자할 계획이다.
▶IBM의 `2012 글로벌 CEO 연구`에 따르면 고객과의 상호작용을 위한 소셜미디어의 활용 정도는 영업담당자의 대면 접촉, 웹사이트, 협력업체, 신문 TV 등 기존 미디어, 자문단에 이어 가장 낮은 비중을 차지했다. 그러나 CEO들은 향후 5년 이내 소셜미디어가 고객 관계를 형성하는 데 2번째로 활용도가 높아질 것이라고 예상했다.
이에 따라 많은 은행과 기업들이 트위터팀 등 SNS대응팀을 늘리고 있다. 글로벌 항공사 KLM은 2010년 아이슬란드에서 화산 폭발이 일어났을 때 비행기 이착륙에 대해 엄청난 질문을 전화로 받았다. 지금은 전화나 사무실 공간이 필요없이 트위터로 1시간 안에 응답을 해준다. 일하는 방식이 바뀐 것이다.
－모바일 등 3가지 기술요인도 소셜비즈니스와 밀접한 관련이 있을 것 같다.
▶4가지 기술요인은 서로 매우 강하게 융합될 것이다. 스마트폰으로 페이스북을 확인하고, 페이스북에 올린 정보는 클라우드에 저장된 채 분석된다. 이는 기업이 고객을 더 잘 `모시기` 위함이다.
신용카드 회사 비자(VISA)캐나다가 좋은 예다. 만약 누군가가 캐나다의 한 쇼핑몰에서 스타벅스 커피를 비자카드로 샀다고 하자. 만약 당신이 샤넬 향수에 대해 관심이 있다는 정보를 비자에 알려줬다면, 비자는 샤넬 향수에 대한 문자를 바로 보내줄 것이다. `A도시의 B쇼핑몰에 가면 샤넬 No.5 향수를 20% 더 저렴한 가격에 살 수 있다`고 몇 초 만에 알려주는 식이다. 이는 스타벅스와 샤넬, 소비자 모두가 서로 윈ㆍ윈ㆍ윈 하는 상황이다. 비자카드도 물건을 팔 때마다 수수료 수익을 거두게 된다. 이처럼 IBM은 4가지 기술의 융합을 통해 고객에게 더 많은 경험을 제공하기 위한 디지털 `고객 접점(front office)` 이니셔티브를 새롭게 만들고 있다. 이를 위해 IBM은 최근 분석ㆍ클라우드ㆍ보안 등 주요 전략 부문 회사를 약 130곳 인수하는 등 M&A에만 약 140억달러(15조6000억원)를 투자했다. 전사적 마케팅 관리(EMM) 기업인 `유니카`(Unica), 예측분석 솔루션 기업인 `SPSS`, 성과 관리 기업인 `코그노스`(Cognos) 등이 대표적으로 IBM이 인수한 곳이다. IBM은 2015년까지 이러한 전략부문 기업 인수에 약 200억달러를 추가로 투자할 계획이다.
－그러나 SNS를 통해 비즈니스 영역을 넓히는 것은 여전히 부담스럽다. 자칫 역효과가 우려되기 때문에
망설이게 된다.
▶맞다. 소셜비즈니스는 가장 강력하면서도 잠재적인 위협이 될 수 있다. 고객이 회사에 대한 좋은 경험을 회사 페이스북에 올려주면 좋겠지만 정반대 상황이 발생할 수 있다. 회사에 대한 악평이 페이스북에서 빠른 속도로 퍼질 수 있다.
그러나 다음 단계로의 진보를 멈출 순 없다. 위키리크스 사건에서 보듯이 미 중앙정보국(CIA)도 자신에 대한 정보를 완전하게 보호할 수 없게 됐다. 어느 조직이든 마찬가지다. 사람들은 누군가 자신을 보호하려고 하면 할수록 더 벗기려 한다. 2000년대 이후의 출생자들이 어린 나이에도 자신들의 사진을 페이스북에 올리듯이 소셜비즈니스를 향한 변화는 피할 수 없는 것이다.
답은 간단하다. SNS의 개방성을 이용하면 된다. 개방성을 중시하는 기업은 그렇지 않은 기업보다 30% 이상 높은 실적을 기록하는 것으로 나타났다. 소셜비즈니스를 통해 조직이 지닌 `집단 지성`을 잘 활용하고 혁신을 발견할 수 있기 때문이다.
－국내에서도 일부 기업이 이미 SNS를 VOC(Voice of Customerㆍ고객의 소리) 관리에 활용하고 있다. 그러나 그 이상의 활용을 찾아보기 힘든데.
▶코카콜라는 음료를 산 고객들이 포인트를 쌓고 이를 통해 선물을 받을 수 있는 `마이 코크 리워즈(my coke rewards)`를 실시했다. 고객 정보 프로파일을 쌓기 위해서다. 한 유통업체는 SNS를 통해 소비자에게 어떤 가구 또는 옷이 어울리는지 상담을 해준다. 또한 옷이나 가구를 사기 전에 지인들에게 의견을 물을 수 있도록 공유하는 기능도 갖추고 있다. 이처럼 여러 시도를 통해 기업은 소셜비즈니스의 효율성을 스스로 학습해볼 수 있다.
－오프라인 매장에서 제품을 둘러본 뒤 온라인에서 구매하는 `쇼루밍(Showrooming)족`처럼 소셜비즈니스가 오프라인 채널 등에는 오히려 피해를 줄 수도 있는 것 아닌가.
▶더 안좋은 예를 알려주겠다. 쇼루밍족 중에는 이런 사람도 있다. 먼저 물건을 오프라인 매장에서 본 다음에 온라인에서 산다. 그런 다음 일주일간 사용한 다음에 못쓰겠다고 오프라인 매장에서 물건을 환불한다. 이런 고객의 요구를 피하기는 힘들다. 대신 오프라인에서도 온라인 경험을 제공하는 등 일종의 확장에 나서야 한다. 어느 고객이 옷을 사려고 오프라인 매장에 방문했는데 원하는 사이즈의 옷이 없었다고 치자. 고객에게 24시간 안에 옷을 가져다준 뒤 10%를 더 할인해주겠다고 제안한다면 이 고객이 온라인에 갈 가능성은 줄어든다. 미국의 의류업체 갭(GAP)이 좋은 예다. 서점 반스 앤 노블스가 아마존의 전자책 리더 `킨들`에 대항하기 위해 전자책 리더 `누크`를 출시한 것도 마찬가지다. 개개인의 요구에 직접 접근하는 형태로 변해갈 것이다.
■ 고객이 올린 사진 1장? 그속에 쇼핑스타일 있다
토머스 왓슨 IBM 전 회장은 1943년 "전 세계 컴퓨터 수요는 다섯 대에 불과할 것"이란 유명한 말을 남겼다. 왓슨 전 회장의 이러한 터무니없는 예측에도 불구하고 IBM은 혁신을 거듭하며 오랜 기간 PC 시장의 최강자로 군림했다.
그러나 1990년대에 접어들면서 PC의 희소가치가 줄고 델(DELL) 등 강력한 경쟁자가 나타나자 IBM은 흔들리기 시작했다. 그러나 IBM은 `구원투수` 루이스 거스너 당시 회장의 지휘 아래 제조업에서 IT서비스업으로 체질 개선에 성공했다. 이처럼 IBM은 지난 1911년 설립 이후 100년간 위기마다 변신을 거듭하며 살아남았다.
그렇다면 IBM의 다음 혁신은 무엇일까. 피터 콜스튼 IBM 비즈니스가치연구소 소장은 "IBM은 1960~1980년대 컴퓨터 등 자동화 장치를 한 재무기능의 혁신을, 90년대에는 전사적자원관리(ERP) 같은 공급망 기능의 혁신을 이끌어왔다"며 "IBM의 다음 혁신은 마케팅ㆍ영업 기능의 혁신을 가져올 `고객 접점 혁신(Front Office Transformation)`"이라고 강조했다.
콜스튼 소장은 "고객 접점 혁신은 `디지털 고객 접점(Digital Front Office)`과 `글로벌 통합기업(GIEㆍGlobal Integrated Enterprise)이 결합한 개념"이라고 덧붙였다.
`디지털 고객접점`은 모바일과 소셜비즈니스, 클라우드와 빅데이터 분석 등을 통해 소비자 개개인의 구매 습관과 선호도를 파악한 뒤 고객별 맞춤 서비스를 제공하는 개념이다. 이는 `고객에게 자사를 통해 얻을 수 있는 모든 경험을 제공하는` 혁신을 뜻한다. 예를 들면 IBM은 작년 `디지털 고객접점`을 극대화하기 위해 고객이 찍은 사진 1장으로 매장에서 해당 상품을 찾아내는 기술과 맞춤형 쇼핑을 위해 매장 내 동선을 3D로 고객에게 보여주는 기술 등에 대한 특허를 출원하기도 했다.
IBM은 2003년부터 전 세계 지사의 정보와 자원, 인프라와 의사결정 과정 등을 통합한 `글로벌 통합기업` 개념을 도입했다. 각종 권한을 고객과 가장 가까운 현지 영업조직 등으로 낮추고, 지사별로 겹치는 중복 업무를 통합해 잉여인력을 줄여나갔다.
과거 구매ㆍ회계ㆍ인사팀을 지사별로 모두 뒀다면 이제 구매력이 가장 높은 중국에만 구매부서를, 인도는 인사를 담당하면서 자사에 없는 업무를 서로 아웃소싱하는 식으로 바꾼 것이다.
콜스튼 소장은 "모바일과 소셜비즈니스, 클라우드와 빅데이터 분석 등을 통해 `디지털 고객 접점`을 아무리 잘 찾아내더라도 이를 위한 비용이 너무 많이 들어가면 결국 가격 경쟁에서 이길 수 없게 된다"며 "`글로벌 통합기업화`를 병행해 가치를 극대화하고 비용을 절감하는 노력이 함께 이뤄져야 한다"고 말했다.
이를 위해 IBM은 최근 100여 명의 전담 연구원과 1000여 명의 컨설턴트를 투입한 `고객경험연구소(Customer Experience Lab)`를 신설하기도 했다.
■ He is…
피터 콜스튼(Peter J. Korsten) IBM 부사장은 2007년부터 IBM의 차세대 성장동력을 고민하는 싱크탱크인 `IBM 비즈니스가치연구소(IBVㆍInstitute for Business Value)` 소장을 맡고 있다. 또한 전 세계 약 1500명의 IBM 비즈니스 전략 컨설턴트들을 총괄 지휘하는 고객가치전략컨설팅(Cutomer Value Strategy Consulting) 부문 글로벌 리더로 활동하고 있다.
콜스튼 소장은 1983년 멘사 회원으로 가입해 1984년 네덜란드군 소위로 임관하는 등 전략 컨설턴트로는 이색적인 경력을 갖고 있다. 네덜란드의 투자펀드와 세계적인 완구회사 `마텔(Mattel)`을 거쳐 1990년 보스턴컨설팅그룹(BCG), 1998년 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)를 거쳐 2002년부터 IBM에서 근무하기 시작했다.
2004년 샘 팔미사노 IBM 전 회장이 시작한 세계 최대 규모 `C레벨 임원
스터디` 글로벌 리더를 맡으면서 유명세를 탔다.
지난 2008년 글로벌 컨설팅 전문지인 `컨설팅 매거진(Consulting Magazine)`이 선정한 `글로벌 톱 25 컨설턴트`에 선정되기도 했다. 네덜란드 니엔로드(Nyenrode) 경영대학 우등 졸업을 거쳐 스위스 국제경영개발원(IMD)에서 MBA 학위를 받았다.
[차윤탁 기자]
▶맞다. 소셜비즈니스는 가장 강력하면서도 잠재적인 위협이 될 수 있다. 고객이 회사에 대한 좋은 경험을 회사 페이스북에 올려주면 좋겠지만 정반대 상황이 발생할 수 있다. 회사에 대한 악평이 페이스북에서 빠른 속도로 퍼질 수 있다.
그러나 다음 단계로의 진보를 멈출 순 없다. 위키리크스 사건에서 보듯이 미 중앙정보국(CIA)도 자신에 대한 정보를 완전하게 보호할 수 없게 됐다. 어느 조직이든 마찬가지다. 사람들은 누군가 자신을 보호하려고 하면 할수록 더 벗기려 한다. 2000년대 이후의 출생자들이 어린 나이에도 자신들의 사진을 페이스북에 올리듯이 소셜비즈니스를 향한 변화는 피할 수 없는 것이다.
답은 간단하다. SNS의 개방성을 이용하면 된다. 개방성을 중시하는 기업은 그렇지 않은 기업보다 30% 이상 높은 실적을 기록하는 것으로 나타났다. 소셜비즈니스를 통해 조직이 지닌 `집단 지성`을 잘 활용하고 혁신을 발견할 수 있기 때문이다.
－국내에서도 일부 기업이 이미 SNS를 VOC(Voice of Customerㆍ고객의 소리) 관리에 활용하고 있다. 그러나 그 이상의 활용을 찾아보기 힘든데.
▶코카콜라는 음료를 산 고객들이 포인트를 쌓고 이를 통해 선물을 받을 수 있는 `마이 코크 리워즈(my coke rewards)`를 실시했다. 고객 정보 프로파일을 쌓기 위해서다. 한 유통업체는 SNS를 통해 소비자에게 어떤 가구 또는 옷이 어울리는지 상담을 해준다. 또한 옷이나 가구를 사기 전에 지인들에게 의견을 물을 수 있도록 공유하는 기능도 갖추고 있다. 이처럼 여러 시도를 통해 기업은 소셜비즈니스의 효율성을 스스로 학습해볼 수 있다.
－오프라인 매장에서 제품을 둘러본 뒤 온라인에서 구매하는 `쇼루밍(Showrooming)족`처럼 소셜비즈니스가 오프라인 채널 등에는 오히려 피해를 줄 수도 있는 것 아닌가.
▶더 안좋은 예를 알려주겠다. 쇼루밍족 중에는 이런 사람도 있다. 먼저 물건을 오프라인 매장에서 본 다음에 온라인에서 산다. 그런 다음 일주일간 사용한 다음에 못쓰겠다고 오프라인 매장에서 물건을 환불한다. 이런 고객의 요구를 피하기는 힘들다. 대신 오프라인에서도 온라인 경험을 제공하는 등 일종의 확장에 나서야 한다. 어느 고객이 옷을 사려고 오프라인 매장에 방문했는데 원하는 사이즈의 옷이 없었다고 치자. 고객에게 24시간 안에 옷을 가져다준 뒤 10%를 더 할인해주겠다고 제안한다면 이 고객이 온라인에 갈 가능성은 줄어든다. 미국의 의류업체 갭(GAP)이 좋은 예다. 서점 반스 앤 노블스가 아마존의 전자책 리더 `킨들`에 대항하기 위해 전자책 리더 `누크`를 출시한 것도 마찬가지다. 개개인의 요구에 직접 접근하는 형태로 변해갈 것이다.
■ 고객이 올린 사진 1장? 그속에 쇼핑스타일 있다
토머스 왓슨 IBM 전 회장은 1943년 "전 세계 컴퓨터 수요는 다섯 대에 불과할 것"이란 유명한 말을 남겼다. 왓슨 전 회장의 이러한 터무니없는 예측에도 불구하고 IBM은 혁신을 거듭하며 오랜 기간 PC 시장의 최강자로 군림했다.
그러나 1990년대에 접어들면서 PC의 희소가치가 줄고 델(DELL) 등 강력한 경쟁자가 나타나자 IBM은 흔들리기 시작했다. 그러나 IBM은 `구원투수` 루이스 거스너 당시 회장의 지휘 아래 제조업에서 IT서비스업으로 체질 개선에 성공했다. 이처럼 IBM은 지난 1911년 설립 이후 100년간 위기마다 변신을 거듭하며 살아남았다.
그렇다면 IBM의 다음 혁신은 무엇일까. 피터 콜스튼 IBM 비즈니스가치연구소 소장은 "IBM은 1960~1980년대 컴퓨터 등 자동화 장치를 한 재무기능의 혁신을, 90년대에는 전사적자원관리(ERP) 같은 공급망 기능의 혁신을 이끌어왔다"며 "IBM의 다음 혁신은 마케팅ㆍ영업 기능의 혁신을 가져올 `고객 접점 혁신(Front Office Transformation)`"이라고 강조했다.
콜스튼 소장은 "고객 접점 혁신은 `디지털 고객 접점(Digital Front Office)`과 `글로벌 통합기업(GIEㆍGlobal Integrated Enterprise)이 결합한 개념"이라고 덧붙였다.
`디지털 고객접점`은 모바일과 소셜비즈니스, 클라우드와 빅데이터 분석 등을 통해 소비자 개개인의 구매 습관과 선호도를 파악한 뒤 고객별 맞춤 서비스를 제공하는 개념이다. 이는 `고객에게 자사를 통해 얻을 수 있는 모든 경험을 제공하는` 혁신을 뜻한다. 예를 들면 IBM은 작년 `디지털 고객접점`을 극대화하기 위해 고객이 찍은 사진 1장으로 매장에서 해당 상품을 찾아내는 기술과 맞춤형 쇼핑을 위해 매장 내 동선을 3D로 고객에게 보여주는 기술 등에 대한 특허를 출원하기도 했다.
IBM은 2003년부터 전 세계 지사의 정보와 자원, 인프라와 의사결정 과정 등을 통합한 `글로벌 통합기업` 개념을 도입했다. 각종 권한을 고객과 가장 가까운 현지 영업조직 등으로 낮추고, 지사별로 겹치는 중복 업무를 통합해 잉여인력을 줄여나갔다.
과거 구매ㆍ회계ㆍ인사팀을 지사별로 모두 뒀다면 이제 구매력이 가장 높은 중국에만 구매부서를, 인도는 인사를 담당하면서 자사에 없는 업무를 서로 아웃소싱하는 식으로 바꾼 것이다.
콜스튼 소장은 "모바일과 소셜비즈니스, 클라우드와 빅데이터 분석 등을 통해 `디지털 고객 접점`을 아무리 잘 찾아내더라도 이를 위한 비용이 너무 많이 들어가면 결국 가격 경쟁에서 이길 수 없게 된다"며 "`글로벌 통합기업화`를 병행해 가치를 극대화하고 비용을 절감하는 노력이 함께 이뤄져야 한다"고 말했다.
이를 위해 IBM은 최근 100여 명의 전담 연구원과 1000여 명의 컨설턴트를 투입한 `고객경험연구소(Customer Experience Lab)`를 신설하기도 했다.
■ He is…
피터 콜스튼(Peter J. Korsten) IBM 부사장은 2007년부터 IBM의 차세대 성장동력을 고민하는 싱크탱크인 `IBM 비즈니스가치연구소(IBVㆍInstitute for Business Value)` 소장을 맡고 있다. 또한 전 세계 약 1500명의 IBM 비즈니스 전략 컨설턴트들을 총괄 지휘하는 고객가치전략컨설팅(Cutomer Value Strategy Consulting) 부문 글로벌 리더로 활동하고 있다.
콜스튼 소장은 1983년 멘사 회원으로 가입해 1984년 네덜란드군 소위로 임관하는 등 전략 컨설턴트로는 이색적인 경력을 갖고 있다. 네덜란드의 투자펀드와 세계적인 완구회사 `마텔(Mattel)`을 거쳐 1990년 보스턴컨설팅그룹(BCG), 1998년 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)를 거쳐 2002년부터 IBM에서 근무하기 시작했다.
지난 2008년 글로벌 컨설팅 전문지인 `컨설팅 매거진(Consulting Magazine)`이 선정한 `글로벌 톱 25 컨설턴트`에 선정되기도 했다. 네덜란드 니엔로드(Nyenrode) 경영대학 우등 졸업을 거쳐 스위스 국제경영개발원(IMD)에서 MBA 학위를 받았다.
[차윤탁 기자]