서번트 리더십 (Servant Leadership)
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리더십 연구가들은 21세기 지식시대에 기업이 계속해서 생존·발전하기 위해서는 새로운 리더십은 패러다임이 필요하다고 말합니다. 최근 경영학계에서는 전통적 리더십 모델들에 대한 대안 중의 하나로 서번트 리더십(Servant Leadership)을 제시하고 있습니다.
이 개념은 1977년 AT&T에서 경영관련교육과 연구를 담당했던 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)가 저술한 『Servant Leadership』에서 처음으로 제시되었는데, 그동안 경영학계의 별다른 주목을 받지 못하다가 1996년 4월 미국의 경영관련 서적 전문출판사인 Jossey-Bass사가『On Becoming a Servant-Leader』를 출간한 것을 계기로 많은 경영학자들이 새롭게 관심을 갖게 되었습니다.
우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십'이라 정의할 수 있습니다. 그는 서번트 리더십의 기본 아이디어를 헤르만 헤세(Herman Hesse)의 작품인 『동방으로의 여행(Journey to the East)』으로부터 얻었다고 하였습니다.
맞추고 있습니다. 레오는 특이한 존재였습니다. 여행 중에 모든 허드렛일을 맡아서 하던 레오가 사라지기 전까지 모든 일은 잘 되어갔지만, 그가 사라지자 일행은 혼돈에 빠지고 흩어져서 결국 여행은 중단되었습니다.
그들은 충직한 심부름꾼이었던 레오 없이는 여행을 계속할 수가 없었던 것입니다. 사람들은 레오가 없어진 뒤에야 그가 없으면 아무것도 할 수 없다는 사실을 깨달은 것입니다. 그 일행 중 한 사람은 몇 년을 찾아 헤맨 끝에 레오를 만나서 여행을 후원한 교단으로 함께 가게 되었습니다. 거기서 그는 그저 심부름꾼으로만 알았던 레오가 그 교단의 책임자인 동시에 정신적 지도자이며 훌륭한 리더라는 것을 알게 되었습니다. 레오는 서번트 리더의 전형이라고 볼 수 있습니다.
상사와 부하의 구분도 없어지며, 지시와 감독이 더 이상 통하지 않을 것이라고 하였습니다. 그러므로 리더가 부하들보다 우월한 위치에서 부하들을 이끌어야 한다는 기존의 리더십 패러다임에서 리더가 부하들을 위해서 헌신하며 부하들의 리더십 능력을 길러주기 위해 노력해야 한다는 서번트 리더십 위주의 패러다임으로의 전환이 바람직하다고 볼 수 있습니다.
다루어지고 있습니다. 경영실무계를 살펴보면, 미국의 경우 3M, 인텔, HP 등을 비롯하여 많은 기업들이 교육훈련 프로그램에 서번트 리더십 워크샵을 포함시키고 있습니다. 이에 반해 국내 기업에서는 아직은 서번트 리더십에 대한 이해가 미흡하다고 볼 수 있습니다. 그러므로 국내 기업에서는 리더십 훈련시 서번트 리더십에 관한 내용을 포함시키는 것을 고려해야 합니다.
그린리프 연구소장인 스피어즈(Spears)는 다음과 같이 서번트 리더의 주요 특성을 제시하였는데, 기업에서는 서번트 리더십에 관한 교육프로그램 참가자들이 이러한 핵심 사항들을 충분히 이해하도록 해야 합니다.
능동적인 경청을 해야 부하가 바라는 욕구를 명확히 알 수 있습니다.
무엇인가를 알아내고 리드해야 합니다.
살피는 것입니다.
정신적 성숙 및 전문분야에서의 발전을 위한 기회와 자원을 제공해야 합니다.
오늘날 리더십의 변화가 절실히 요구되는 점을 감안할 때 국내 학계에서는 서번트 리더십에 관해 좀 더 많은 관심을 갖고 이에 대한 연구를 확대 해야 할 것이며, 국내 기업들도 서번트 리더십에 대한 이해를 넓혀 나가야 할 것입니다.
이 기사를 정리해 보았습니다.
솔선수범해 자원봉사에 나서는 등 ‘서번트 리더십(Servant Leadership)’을 실천 중입니다.
임원들과 함께 말입니다. 당초 최 회장은 경기가 끝난 후 임원들과 함께 ‘쓰레기 줍기’를 할 생각이었습니다. 자원봉사를 계획했던 것이지만, 인파가 워낙 많아 실행하지는 못했습니다. 하지만 그룹 총수가 그런 계획을 했다는 것만으로도 직원들은 남다른 생각을 갖고 있습니다.
‘집 고치기’ 자원봉사를 위해서 입니다. 최 회장은 SK㈜ 가스사업부 임직원 20여명과 함께 직접 도배를 하고, 장판을 새로 깔고, 페인트칠을 했습니다. 이날 봉사활동은 최 회장이 참여 의사를 밝혀 이뤄진 것으로 알려졌습니다.
이에 앞서 지난해 5월에는 경기도 고양시 근로복지센터에서 정신지체 장애인들과 쿠키를 함께 굽기도 했습니다. 또 지난 2003년 이후에는 성탄절마다 세 자녀와 함께 중증장애인 시설을 방문해 선물을 전달하고 있습니다. 지난해 성탄절 때는 윤송이 SK텔레콤 상무가 동행했습니다.
직원들에게도 자극이 될 것”이라고 전했습니다 |
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안철수 신드롬과 '서번트 리더십'
최근 오세훈 서울 시장의 전격 사퇴와 뒤이은 ‘안철수 신드롬’이 한국 사회에 신선한 충격을 주면서 ‘진정한 리더란 무엇인가?
’에 대한 사회적 관심이 높아가고 있다.
리더십과 관련해서는 다양한 이론이나 개념들이 제시되어 왔는데, 그 가운데 21세기 들어 많은 조직에서
주목받는 것의 하나가 서번트 리더십 (Servant Leadership)으로, 이는 현장 실무자들에게 권한과 책임을 위임하고,
업무를 잘 수행할 수 있도록 지원해 주는 리더십이다.
올 4월 김문수 경기 지사가 미국을 방문한 가운데 서번트 리더십과는 정반대의 리더십을 보여주고 있는 북한 지도부를 비판하며
“국민이 살아야 지도부도 살고, 국가도 산다는 것을 북한은 명심하시기 바란다.
이 시대가 요구하는 리더십은 바로 위대한 리더십이고, 위대한 리더십은 바로 서번트 리더십이며, 서번트 리더십은 철저한 자기희생에서 비롯된다.”고 강조해 화제가 되기도 했었다.
서번트 리더십이란?
(출처 : 네이버 이미지)
서번트 리더십의 역활
첫번째로 방향 제시자 역할은 조직의 비전을 제시해 주는 역할을 의미한다.
서번트 리더가 조력자이면서도 ‘리더’인 이유는 다른 구성원들이 보지 못하는 미래를 바라보고 비전을 보여줄 수 있는
능력을 갖고 있기 때문이다.
리더십 분야의 저명한 학자인 블랜차드(K. Bla nchard)에 따르면 구성원들은 자신에게 분명한 방향과 목표가 주어질 때 잠재력을 발휘하여 최상의 성과를 거둘 수 있다고 한다.
최고경영자는 중간관리자에게, 중간관리자는 일선 실무자들에게 조직이 나아가고자 하는 방향과 목표를 명확히
설명해 줄 수 있어야 한다.
두번째로 서번트 리더는 파트너로서 구성원들간의 합의를 이끌어 내기 위해 의견들을 조율하는 역할을 담당하게 된다.
파트너로서 서번트 리더는 재능 있는 음악가들로 이루어진 오케스트라의 지휘자 모습에 비유할 수 있다.
연주의 템포를 유지하고, 연주자의 역할과 능력이 적절한지, 전체 연주자들간의 조화가 이루어지는지 확인하는 지휘자의 모습은
구성원들의 의견들이 목표에 적합한지 살피며, 다른 구성원들과의 의견 교류가 원활히 이루어 질 수 있도록 조율하는
파트너로서의 리더 역할과 유사하다 하겠다.
마지막으로 지원자 역할은 구성원들이 업무 수행을 원활히 할 수 있도록 지원하고, 업무 외의 개인적인 삶에 있어서도
업무와 균형을 이룰 수 있도록 돕는 역할이다.
이러한 두 가지 측면에서 지원자 역할을 충실히 하기위해 서번트 리더는 부하들이 찾아오기를 기다리기 보다,
먼저 찾아 다니면서 도울 것이 없는지를 부하들에게 묻고 다닌다.
(마더 테레사, 출처 : 네이버 이미지)
청지기 의식(Stewardship)
그린리프는 서번트 리더가 되기 위해서는 ‘리더’이기 이전에 우선 ‘서번트(Servant)’, 즉 시종이 되어야 한다고 말한다.
이는 리더의 위치에 선 이유가 다른 사람들을 섬기기 위해서라는 것을 뜻하며, 곧 리더는 청지기 의식을 갖추는 것이
필요함을 의미한다.
청지기 의식은 ‘타인을 섬기려는 자세’로서 서번트 리더십의 바탕을 이루는 가치관이다.
구성원들의 성장에 대한 지원
서번트 리더십을 통해 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 구성원들에게 적절한 성장기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써
구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성해 주는 것이 필요하다.
구성원들의 성장과 역량 개발을 돕는 가장 빠른 길은 업무 현장에서 도전적인 업무를 수행할 수 있는 기회를 제공하는 것’
즉, 일을 통한 개발이기 때문이다.
(예수의 리더십, 출처 : 네이버 이미지)
구성원들에 대한 인간적인 배려
구성원들이 제대로 업무를 수행할 수 있도록 지원하기 위해서는 서번트 리더가 업무 성과에 앞서 부하들의
개인적인 사정을 배려하는 노력도 중요하다.
구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕고 그러한 환경을 조성해 준다는 것은 구성원들에 대한 정서적인 배려를 포함하는 것이다.
최근 한 신문 기사에 소개되면서 화제가 되었던 다음의 일화는 서번트 리더십이 가진 강력한 힘을 실감하게 해준다.
여성으로서 미국의 ‘오길비 앤 마더’라는 광고회사의 CEO가 된 ‘라자루스’는 자신의 성공에 대해 기자들에게
다음과 같이 말한 바 있다.
“20여 년 전 첫 아이를 임신했을 당시 나는 몸이 쇠약해서 한동안 집에서 쉬어야 했어요.
이주일이 지나자 난 도저히 집에만 있을 수 없어 다시 출근을 했는데, 국장이 부르더니 이렇게 말하더군요.
‘당신이 그 몸으로 지하철을 타고 왔다 갔다 하는 모습을 차마 볼 수가 없군요.’ 그리고는 아침 저녁으로 차를 보내
출퇴근하는 데 도움을 주었죠.
그 순간부터 나는 이 회사의 영원한 직원이 되어 버렸습니다.” 이와 같이 서번트 리더의 인간적인 배려는 부하들이
리더와 조직에 대해 깊이 헌신하는 계기가 되며, 보다 안정적으로 업무에 집중할 수 있도록 만들어 준다.
서번트 리더십에 거는 기대
성서를 보면 예수님께서 제자들이 서로 높은 자리를 차지하고자 다투는 것을 보고 진실로 으뜸 제자가
되고자 한다면 먼저 섬기는 사람이 되라는 말씀이 있습니다.
가히 요즘 각광받고 있는 서번트 리더십(Servant Leadership)의 창시자라 할 수 있습니다.
서번트란 '하인'이란 뜻으로 존경받는 리더가 되려면 과감하게 하인이 되라는 말로 나보다 남을 생각하는 리더십, 아랫 사람을 부림의 대상이 아니라 섬김의 대상으로 관계맺는 것을 의미합니다.
인간 존중을 바탕으로 다른 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와주고 이끌어 주는 것이 서번트 리더십의 요체입니다.
이에 진정한 리더는 다른 사람을 변화시키는 사람이 아니라 그 변화를 돕는 사람입니다.
요즘 메인뉴스를 장식하는 대통령 후보들의 언행을 보면 나름 서번트 리더십의 종결자라는 인상을 심어주기 위해 노력함을 볼 수 있습니다.
그러나 '섬김'이란 마음이 움직일 때 이루어지는 것이지 말로서는 수천 번을 반복해서 강조해도 소용이 없습니다.
그렇다면 서번트 리더십을 일상에서 실천하는 구체적인 모습은 무엇일까요?
서번트 리더십을 실천하는 길은 먼저 상대방의 장점을 드러내 주는 행동에서 시작됩니다.
사돈이 땅을 사도 배가 아픈 세상에서 상대방의 장점을 드러내 주기란 쉽지 않습니다.
본능적으로 타인의 장점을 내세우기 보다는 단점과 허물을 들춰내는데 마음을 갖고 있기에 더욱 그렇습니다.
이번 대통령선거에 임하는 유력한 후보들은 저마다 네거티브 전략은 거두고 포지티브 전략으로 임하겠다고
강조합니다. 과연 그렇게 될까요?
역대 어느 선거를 보더라도 본격적으로 선거경쟁에 돌입하게 되면 어떤 후보라 할 것 없이 상대 후보자의
허점과 과오를 들춰냈습니다.
정책은 실종되고 상대방의 허물이 클수록 내 허물이 없어진다는 생각으로 과거의 작은 과오만 있어도
어떻게 해서든지 부풀려서 알리는데 집중 합니다.
실제 국민이 원하는 대통령은 상대방의 허물도 감싸줄 수 있는 덕성을 겸비한 인물입니다.
그러나 선거전 종반에 갈수록 상대의 과오뿐 아니라 가족들까지 들먹이면서 선거에 이기면 모든 것이
용서받을 수 있다는 생각으로 임한 것이 지난날의 모습입니다.
결국 서번트 리더십은 말의 성찬으로 그칠 뿐입니다.
서번트 리더십을 실천하는 길은 자기의 역할과 위치에서 충실히 견지하는 모습입니다.
예전에 들었던 유머러스한 이야기를 소개하면 세탁소에 갓 들어온 새 옷걸이에게 헌 옷걸이가 한마디 합니다.
"너는 어떤 순간에도 옷걸이라는 사실을 한시도 잊지 말기를 바란다" 그러자 새 옷걸이가 "왜 옷걸이라는 것을
그렇게 강조하는 것이지요" 라고 묻습니다.
이에 헌 옷걸이는 "잠깐씩 입혀지는 옷이 자기의 신분인 양 교만해지는 옷걸이들을 그동안 많이 보았기
때문이란다" 라고 대답했답니다.
그만큼 자기 본분에 충실하는 것이 중요하다는 의미입니다.
이와 같이 서번트 리더쉽은 각기 자신에게 부여된 위치와 역할에 맞는 일을 하면 자연스레 이루어집니다.
특별히 이번 대통령선거에 나서는 후보자들 면면을 보면 서번트 리더십을 실천할 수 있다는 기대가
아직은 있습니다.
그렇다고 다가오는 12월에 대통령으로 선출될 사람이 우리 모두를 구원해 줄 전능하신 메시아가 되지는
못합니다.
다만 서번트 리더십을 갖춘 대통령이 선출되어진다면 사회 전반적으로 섬김의 정신이 폭넓게 확산되리라는
기대를 해 봅니다.
우리나라의 무궁한 발전을 위해서라도 말입니다.
/조흥식 인천남구장애인종합복지관장
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리더십에 대한 3가지 오해
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조직의 리더는 남다른 소질과 능력을 가지고 있는 사람이며, 이러한 특징을 선천적으로 타고 나는 것으로 생각하는 것이 일반적이다. 또한 리더란 스스로 내린 결정에 따라 사람들에게 명령만 내리면 되는 걸로 여기는 경우도 있다. 리더십에 대한 몇가지 일반적인 오해와 리더 육성을 위한 기업의 과제에 대해 살펴 본다.
피터 드러커는 “조직의 성공에 있어 리더십이 가장 중요하다. 실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다”고 말한 바 있다. 또한 경영 전략의 대가인 알프레드 챈들러도 “동일한 상황에서 경쟁 기업간 승부는 비전 있는 지도자의 의사 결정에 좌우된다”고 보았다.
카를로스 곤의 경우를 보면 그 말의 의미를 잘 알 수 있게 된다.
스톡 옵션 등의 장기 인센티브를 도입하는 사례도 늘어가고 있는 추세이다. 이와 같이 리더가 중요한 것이라면, 어떻게 리더십을 키우고 훌륭한 리더십을 갖춘 리더를 양성할 것인가?
리더십이란 사람들의 자발성을 끌어 내는 것
일반적으로 ‘타인에게 영향력을 행사하는 과정’으로 이해되지만 이 말만으로는 정확한 의미를 이해하기가 쉽지 않다.
만드는 기술이다’는 정의가 보다 이해하기에 쉬우면서 가슴에 와 닿는 것 같다.
성과를 내게 만드는 것이 쉬울 수는 없다.
서번트 리더십, 단계5의 리더십 등과 같은 새로운 용어가 생겨나오고 있는 실정이다.
오해 하나 : 리더는 전지전능한 슈퍼맨이다?
“현 상황 하에서의 관리만 잘하지 미래에 대한 전략적 통찰력이 부족하다”, “밀어 붙이기만 하고 사람들의 등을 두드려주는 것은 부족하다”, “지원 부서에만 있어서 현장은 잘 모른다” 등과 같이 A는 잘하는데 B는 부족하다는 식이다.
경험 등을 두루 갖추고 있어야 한다는 것이다.
즉, 육상에서의 달리기와 하늘을 날기 그리고 물속에서의 수영을 모두 다 잘해야 명실상부한 동물의 왕이 된다는 기준을 적용하면, 사자도 독수리도 고래도 아닌 오리가 왕으로 추대되는 잘못을 저지르게 되는 것이다.
베푼 적이 있었다. 이 자리에 초청된 한 스승에게 그의 제자들이 한 가지 궁금한 점을 물었다. 새로운 천자가 된 한고조 유방이 전략에 있어서는 장량, 군사에 있어서는 한신 그리고 내정과 보급에 있어서는 소하에 미치지 못하고 명문 집안 출신도 아닌데 어떻게 이들을 거느리는 자리에 오르게 되었는가 하는 것이었다. 이에 스승은 튼튼한 바퀴가 만들어지기 위해서는 바퀴살 하나하나가 모두 튼튼해야 되지만 이들간의 균형을 이루어주는 장인의 능력이 필수적이며, 이런 점에서 유방은 최고의 참모들을 적소에 잘 배치하여 활용하였기에 천하를 통일할 수 있었다는 설명을 들려주었다. 즉 한 고조 유방은 용인술의 일인자라고 할 수 있었던 것이다.
기꺼이 감성적으로 따르려고 하는 상호 관계(Relationship)를 형성하는 능력일 것이다.
만나본 리더 중에 기억에 남는 존경하는 리더의 특징을 들어보는 것이 도움이 될 것이다. 구성원의 존경과 신뢰를 받는 리더들은 일반적으로, ‘사려 깊은, 남을 위하는, 스스로 행동하는, 깨끗한, 인내하는, 부드러운, 남의 말을 잘 경청하는’ 특징을 가지고 있는 것으로 나타나고 있다.
오해 둘 : 리더는 타고나는 것이다?
개발시키고 향상시킬 수 있는 것이다. 전 시대를 통틀어 최고의 농구 선수라고 할 수 있는 농구 황제 마이클 조던도 고교 재학시절 학교 농구팀에서 탈락된 적이 있고, 세계적인 만화가이자 영화 제작자인 월트 디즈니도 젊은 시절 캔자스 시에서 창의적이거나 독창적인 아이디어가 전혀 없다는 평과 함께 신문 편집자로 일하라는 충고를 받은 적이 있다. 또한 우리가 잘 알고 있는 마라톤의 이봉주 선수도 평발이라는 불리한 조건임에도 부단한 노력을 통해 세계적인 마라톤 선수로 인정을 받고 있다.
조금 더 큰 수족관이나 연못에 넣어두면 약 10인치까지 자란다고 한다. 그리고 커다란 강 속에서는 48인치까지 크게 자란다고 한다.
그 결과가 달라지게 된다. 따라서 훌륭한 리더를 키우고 발견하기 위해서는, GE의 레그 존스가 잭 웰치를 발굴한 것처럼 다양한 상황을 부여하여 경험을 쌓게 하면서, 백낙이 천리마를 구분해 내는 것처럼 인재를 판별하고 확보하기 위한 안목을 쌓을 것이 요구된다.
오해 셋 : 리더는 명령하는 사람이다?
남길 만큼 탁월한 경영자였다. 그러나 그는 ‘폭군’이라는 별명이 붙을 만큼 자기 중심적이었고, 타 임원들조차도 자신의 지시와 명령에 따르는 수동적인 위치로 전락시켰다. 그 결과, 러버메이드는 그가 퇴임하고 나자 불과 5년만에 뉴웰(Newell)에 인수 당하는 신세로 전락하고 말았다. 굳이 이와 같은 사례가 아니더라도, 우리는 주변에서 지나치게 독선적이거나 관리 통제를 리더십이라고 오해하여 장기적인 조직의 건강을 해치는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다.
있었다고 한다. 그는 단기적인 성과를 올리기는 하지만 장기적으로 조직의 자생력을 저하시키는 리더와 대비하여, 개인적으로 겸손하지만 초일류에의 강한 집념을 가지고 있는 농부형의 리더를 단계 5의 리더십이라고 정의하고 있다(<표1> 참조).
한 국내 기업 최고경영자의 경우, 신제품 개발이나 혁신 담당자들과 현장에서 직접 토론하고 즉석에서 해결안을 제시하는 등 철저한 현장경영으로 지난해 18%의 매출 신장과 33%의 순이익 성장률을 기록하는 등 놀라운 성과를 달성하고 있다.
비유할 수 있을 정도로 급변하고 있다. 그에 따라 리더십 스타일도 책상에 앉아 과제를 지시하고 보고서를 검토하는 방식에서 벗어나, 직접 모범을 보이고 문제를 해결할 수 있도록 격려하고 지원하는 모습으로 바꿔 나가야 한다.
하는 사람이 전부였다. 그러나 최근에는 시카고 불스의 마이클 조던이나 TG 삼보의 허재처럼, 다른 선수들과 같이 호흡하면서 경기를 이끌어가는 플레잉 코치를 어렵지 않게 볼 수 있다. 따라서 앞으로 바람직한 리더의 모습은 의사 결정만을 내리는 상사가 아니라, 직접 문제나 고민을 듣고 해결 방안에 대한 지원과 격려를 하는 것이 될 것이다.
끝나면 같이 문제를 검토하고 해결 방안을 모색하는 리더가 있다고 가정해 보자.
분명 후자의 리더와 같이 일하는 구성원들이 리더에 대한 신뢰감을 느끼게 될 가능성이 보다 높다고 할 것이다.
인사(HR) 부서의 역할 변화가 필요
그리고 그 다음은 임명된 리더가 알아서 해 나가는 식이었다.
알려준 것도 없는 상황에서, 한 조직의 리더에 누군가를 임명하는 것은 그 사람에게 그리고 그의 부하 모두에게 자칫 힘든 상황을 초래할 수 있다. 따라서 최소한 미리 사전 과정으로서 리더의 역할과 올바른 리더십 발휘를 위한 팁(Tip)을 제시해 주어야 한다.
특히 최근에는 후계자 계획(Succession Plan)에 의해 체계적으로 리더를 육성하고 있는 기업들도 생겨나고 있그러나 아직까지 대부분의 기업에서는 기존의 인사 평가 자료를 토대로 리더를 선발하는 관행을 가지고 있는 것으로 보인다. 이 경우 해당 직책을 수행하기 위한 잠재력에 대한 정보의 부족으로 인해 실패의 가능성이 높을 수 밖에 없다. 따라서 일선 부서장 후보군부터 임원 후보군에 이르기까지 사전에 적임자를 선별하고, 나아가 이들을 대상으로 리더십 양성 프로그램을 실시하는 것이 필요하다. 그리고 이를 위해서는 인재육성을 위한 논의 기구를 구성하여 평소 장단점을 파악하고 자기 개발을 위한 피드백과 개인별 육성 계획을 수립하여 추진하는 것도 필요할 것이다.
최고 경영자의 의지와 노력이 중요
그런데 이 과정에서 자칫 개인적인 감정이나 선호 경향이 개입되는 경우가 있다. |