[성공하는 리더습관] 최고보다 최초에게 상을 줘라
*.최고보다 최초에게 상을 줘라
`
뿌린 대로 거둔다.` 농사의 인과응보 법칙이다.
조직문화의 인과응보 법칙에도 적용된다.
고성과 기준을 어떻게 세우고 실천하느냐에 따라 조직문화의 향방이 달라진다.
혁신적 조직문화를 세우고 싶은가. 그렇다면 최고보다 최초에게 상을 줘라.
손무는 `손자병법`에서 전공을 세운 군사에게 시상하는 데 있어 `적의 수레 열 대를 노획했더라도
가장 먼저 노획한 군사에게 즉시 시상하라`고 말한다.
제일 먼저 앞장서서 행한 사람의 용기를 본받아 다른 병사들의 사기를 북돋울 수 있기 때문이다.
한고조 유방은 인재등용의 귀인이었다. 그는 인재의 기준을 분명히 제시했다.
한고조가 중원을 통일한 후의 일이다.
후방에서 보급을 맡았던 소하의 공을 높이 평가해 많은 식읍을 내린다.
그러자 전장에서 싸운 무장들이 불평했다. "소하는 붓을 잡고 (후방에서 안전하게) 의논했을 뿐인데 왜 우리보다 봉록이 많습니까?"
그러자 유방은 사냥꾼과 사냥개의 비유로 이들의 불만을 일축한다.
"사냥에서 짐승을 쫓아가 죽이는 것은 사냥개지만 사냥개의 줄을 풀어 짐승이 있는 곳을 가리키는 것은 사람이다.
그대들은 단지 짐승을 잡아올 수 있을 뿐이니, 그 공로는 사냥개와 같다.
소하로 말하자면 사냥개를 풀어 짐승을 잡아오게 지시한 사람이니 그 공로는 사냥꾼과 같다." 그 말을 듣고 신료들은 아무 말도 못했다.
동서고금을 막론하고 고성과 리더의 비결은 같다.
닦달하는 것보다 중요한 것은 기준의 확립이다.
온라인 쇼핑몰 자포스는 `무한 감동서비스` 스토리로 유명하다.
모친상을 당해 반송할 겨를이 없는 고객에게 콜센터 직원이 조문 꽃다발과 위로 편지를 보내 무한 감동을 준 이야기는 유명하다.
하지만 현실적으로 생각해보자.
여러분 부서의 직원이 고객 한 명을 감동시킨다며 전화를 한나절 동안 붙잡고 있다면 속에서 열불이 날 것이다.
그러나 자포스는 7시간28분 동안 전화통화를 해 고객을 감동시킨 직원을 우수 직원으로 표창하고 사진까지 사무실에 걸어주었다
.회사 10대 가치인 `서비스를 통해 `와우(wow) 경험`을 선사한다`란 가치 기준을 만족시키기 위해 노력했기 때문이다.
고객과의 통화 횟수보다는 고객 만족도가 이 회사의 고성과 평가 기준이기에 가능한 일이다.
성과 측정 기준에서 명심 사항은
첫째, 성과 측정의 포괄적 반영이다.
실무성과 고객 성과, 리더십 성과 등이 고루 담겨야 한다.
둘째, 장단기 측면을 모두 고려해야 한다.
셋째, 리더십의 단계마다 차별화돼야 한다.
가령 팀장급은 팀 성과점수 비중을 높이는 반면 일선 직원급은 개인 성과점수 비중을 높이는 등으로 차별화시키는 것이 필요하다.
이 같은 기준 명시는 문장형, 리스트형 모두 가능하다.
예컨대 하니웰 인터내셔널 CEO였던 래리 보시디는
"내가 바라는 인재는 세세한 것까지 관리하는 대신 권한을 이양할 줄 알며, 강제하지 않되 리드할 줄 알고, 기술자처럼 행동하지 않으나 기술을 이해할 수 있는 사람"이라는 식으로 명시했다.
이외에 핵심 역량 6~8개의 포괄적 리스트형, 구체적 실행사항 제시형,
즉 역량별 상중하를 특징 짓는 행동들을 명시하는 것도 방법이다.
[김성회 CEO리더십 연구소장]
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*.[경영에세이]
답을 주는 리더보다 문제를 내는 리더가…
상사가 부하 실력을 판별할 때, 하는 질문의 수준을 보면 알지 않는가.
부하 역시 상사의 질문 수준을 보고 실력을 가늠한다.
많은 부하들이 장시간 일장 순시보다 ‘허를 찌르는’ 질문을 받고 등골에 땀을 흘린 뒤, 상사가 아닌 사부로 존경하게 됐다고 전한다.
많은 리더들이 조직 내 문제를 만능으로 해결하는 척척박사 만능 해결사형 상사가 되기 위해,
아니 그런 상사처럼 보이기 위해 불철주야 노심초사한다.
하지만 그것이 과연 바람직한 리더이고, 부하들을 성장시키는 데 도움이 될 것인가.
J전무는 “내가 옛적에, 여러분만 할 때는…”을 입에 달고 다닌다.
직원들이 어려워하는 문제마다 자동판매기처럼 해답을 제시하며 으쓱댄다.
나름 부하들에게 한 수 전달했다고 자부하지만 부하들은 그 앞에서만 듣는 시늉을 할 뿐 뒤에서는 고개를 젓는다.
고마워하기는커녕 시대착오적 발언이라며 가슴을 친다.
이런 뒷담화 주인공이 돼 본 리더라면 한번 되짚어볼 필요가 있다.
직원과의 소통에서 지시와 질문의 비율은 얼마인가?
가장 효율적인 의사소통을 위한 지시와 질문의 비율은 2 대 8이라는 얘기가 있다.
구성원에게 따발총같이 지시를 쏟아붓기 전에 자문해보라.
나는 하루 중 얼마나 많은 지시를 내리며 그 이유는 무엇인가를.
“내가 00에게 이렇게 많은 지시를 하는 이유는 무엇일까? 그의 능력을 못 믿어서일까?
아니면 그가 게으르거나 실수를 많이 해서 불안해서일까?”
상사의 커뮤니케이션 방식을 3종류로 나눌 수 있다.
첫째, 지시형 커뮤니케이션이다.
준비-조준-발사-상황 완료-재삼 확인. 리더는 쉴 틈 없이 발사하고 확인까지 하느라 정신없이 바쁘다.
직원들은 알아서 하기는커녕 날로 상사의 턱만 쳐다보며 ‘분부’가 떨어지기만을 기다린다.
갈수록 상사는 바빠지고 직원들의 리더에 대한 의존도는 높아지며 악순환의 고리를 끊기 힘들다.
둘째, 경청형 커뮤니케이션이다.
리더는 “고민을 말해봐, 우리가 남이가” 하며 마음을 활짝 열고 멍석을 편 채 소통하고자 나름 노력한다.
문제는 성과로 연결되지 않는다는 점이다.
메아리 없는 외침의 결과, 변화는 이뤄지지 않고 매일 멍석만 깔았다 접었다 한들 무슨 소용이 있겠는가.
조직에서 방향성 없는 ‘관계’가 좋아진들 성과와 연결되지 않으면 한계가 있을 수밖에 없다.
세 번째가 질문형 커뮤니케이션이다.
“답을 어떻게 찾을 수 있겠니?” 하는 식이다.
상대를 신뢰하고 그가 답을 찾도록 지원하는 만큼 직원의 자신감도 높아지고 제대로 된 솔루션도 찾을 수 있는, 양수겸장이다.
능숙한 상사일수록 질문형 커뮤니케이션의 비중이 높다.
내 눈에는 잘 보이는 안경이라도 상대의 시력에 맞지 않으면 소용이 없다.
질문은 자신의 시력에 맞춘 답을 찾게 해주는 최고의 소통도구다.
질문을 통해 스스로 답을 찾게 하라.
커뮤니케이션 전문가 마이클 마쿼트는 이렇게 말한다.
“리더가 질문을 하지 않으면 고정관념과 편견, 또는 왜곡된 현실 감각에서 벗어날 수 없다.”
리더는 자신이 아는 것만으로 문제를 정확히 파악하고 있다고 생각하고 직원들도 자기처럼 같은 식으로 문제를 파악한다고 믿기 쉽다.
착각이다. 10명이 같은 것을 보고 듣고, 경험을 했더라도 똑같이 생각하는 경우는 드물다.
“나는 해냈는데 왜 너는 못하냐”고 불호령을 내리는 것보다 효과적인 것은 장애물을 물어보고 그 장애물을 치우는 데 상사의 어떤 도움이 필요한지 물어보는 것이다.
물을수록 리더의 힘은 세지고, 구성원의 자신감은 높아진다.
답을 말하기보다 문제를 내는 리더,
지시하기보다 질문하는 리더가 유능한 리더다.
[김성회 CEO리더십연구소장, 임원·경영자 전문 코치]