성공하는 리더습관] 야단의 기술
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[성공하는 리더습관] 야단의 기술
실수는 품어주되 위반엔 일벌백계 | |
| 기사입력 2013.08.30 14:08:07 | 최종수정 2013.08.30 14:17:42 | |
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칭찬은 프로세스대로 하면 효과 재연이 거의 가능하지만, 야단에는 변수가 많다.
`감성 리더십`이 대세를 이루면서 제대로 야단치는 리더가 기를 못 쓰고 있다.
하지만 부하직원이 잘못했을 때 지적하지 않는 것은 더 큰 잘못을 불러올 수 있기 때문에 위험하다.
세상에 달관한 오현 스님조차 야단의 효용을 이렇게 인정하고 있다.
"세상에 한 가지 방법만 있는 것이 아니다. 칭찬만으로 안 되면 야단도 칠 수 있어야 한다. 야단치는 것도 상사의 책무다."
야단의 신화적 인물하면 애플의 창업자 스티브 잡스가 가장 먼저 떠오른다.
그는 제품을 만들 때 천 번 이상 노(No)를 외치며 직원들을 몰아붙였다.
위대한 제품을 만들기 위한 과정이라고 생각했기 때문에 직원들은 그의 말에 귀를 기울이고 충성심을 기울였다.
일본의 유명 외식 기업인 와타미그룹의 와타나베 미키 회장의 회초리 경영도
유명하다.
그는 관리자들에게
"직원들에게 호통을 쳐라! 질책과 꾸중을 아끼지 마라!"고 대놓고 말한다.
"야단을 쳐야 할 때 야단을 치지 않는 것은 상사의 직무유기"라고까지 말한다.
야단의 약발을 높이기 위해선`야단의 착각`에서 벗어나야 한다.
첫째, 야단의 표면 강도보다 중요한 것은 내면 밀도다.
내면 밀도란 부하의 성장을 위한 상사의 진정성이다.
많은 이들이 야단의 빈도와 강도를 조절할 것을 이야기한다.
하지만 현실에서는 조직문화, 구성원의 특성, 일의 성격, 리더의 신뢰 등이
각각 다르다. 따라서 정답도 다르다.
조인트를 까며 야단치는 게 먹히는 경우도 있고, 매일 존댓말로 대하더라도 물과 기름처럼 따로 노는 경우가 있다.
둘째, 부하 잘못의 장르에 따라 대응을 달리하라.
실수는 잘하려고 하다가 능력과 경험 부족으로 저지르는 것이다.
이런 실수는 품어주고, 잘할 수 있는 방법을 구체적으로 일러주는 게 필요하다. 좋은 아이디어를 가지고 도전하다가 실패한 것은 격려해주어야 한다.
하지만 조직의 규율과 가치를 위반한 것에 대해선 일벌백계(一罰百戒)로 다스려야 한다.
셋째, 야단은 사후 치료제가 아닌 사전 예방제여야 한다.
평소에 전 직원이 `어떤 일이 야단맞는 일인지` 공유하고 있어야 한다.
구성원들이 상사에게 불만을 가지는 것은 `야단 자체`가 아니라 `느닷없는` 야단이다. 일관성이 없을 때 불만과 불안이 팽배하게 된다.
넷째, 야단을 친 후 위로는 해주되 사과는 하지 말라. 야단을 친 후 따뜻한 결자해지(結者解之) 과정은 필요하다.
단 사과나 화해를 청하지는 말라.
예컨대 마쓰시타전기의 창업자인 마쓰시타 고노스케는 쇠막대기로 난로를 쾅쾅 두드리면서 쇠가 휠 때가지 부하에게 야단을 쳐댔다.
그런데도 직원들이 그를 따른 이유는 야단 후 출근하자마자 받은“특별한 용건이 있는 것은 아니네만 괜찮나? 오늘도 열심히 해주게, 부탁하네"라는 따뜻한 전화 한 통 덕분이었다.
[김성회 CEO리더십 연구소장]