IBM과 함께하는 소셜비즈니스 성공전략 /
[Insight]*. 직원들 `놀라운 순간` 공유했더니…고객만족도 1위
자체 소셜비즈니스 플랫폼 운영…직원 5만명 참여, 사례 31만건
소개한 팀원 칭찬하고 인사반영…은행내 모든 직원이 `관계` 구축
5년째 `가장 일하고 싶은 직장`…소셜테크 활용 업무생산성 `쑥`
① 캐나다 TD뱅크 고객사례 31만건에 숨겨진 비밀 ◆
박성룡 한국IBM GBS 실장
IBM은 소셜비즈니스 전문가와 조직문화 컨설턴트로 구성된 전담팀을 투입해 TD뱅크 직원들의 의견을 청취하고 고객들의 의견을 분석했다. 그 결과 TD뱅크 고객들은 은행에서 경험한 서비스에 따라 충성도 수준이 결정되고, 은행 소수 직원들이 제공하는 우수한 고객서비스는 다른 직원들과 공유되지 않고 있다는 사실을 확인했다.
이를 통해 IBM은 TD뱅크가 지향해야 할 소셜비즈니스 어젠더로 `최고의 고객경험`을 선정했다. 개별 직원들이 `놀라운 순간(Wow Momentsㆍ고객이 잊지 못할 경험)`을 다른 직원들과 공유하고 본인 업무에 활용함으로써 고객경험에 혁신을 불러일으키자는 것이다. TD뱅크는 2009년부터 `놀라운 순간 프로그램`이란 자체 소셜비즈니스 플랫폼을 운영했다. 결과는 성공적이었다. 지금까지 참여한 직원만 5만여 명 이상이며 성공 사례와 의견 공유 건수도 무려 31만4000건에 달한다.
초기에는 직원들이 자발적으로 자신의 경험이나 노하우를 공유하지 않았다. IBM과 TD뱅크는 `놀라운 순간 프로그램`을 제대로 정착하고 확산시키기 위해 2가지 측면에서 소셜 문화를 조성해 나갔다.
첫째, 성공 사례 공유를 위한 가이드라인을 제정하고 전 임직원들이 이를 내재화할 수 있도록 독려했다. `공유하기 전에 심사숙고 하라` `투명하고 솔직하게 공유하라` `기밀정보와 프라이버시를 중시하라` 등 구체적인 가이드라인을 정했다.
둘째, 성공 사례 공유에 대해 서로 고마워하고 인정하는 문화를 만들어가고자 노력했다. IBM은 동료들의 인정이 사례 공유의 원동력이 된다는 점에 착안해 게시된 성공 사례에 대해 실시간 의견을 달고 토론할 수 있도록 참여를 유도했다. 또한 담당 팀장에게 팀내 성공 사례를 팀원들과 함께 만들고 의미 있는 사례를 소개한 팀원을 공식적으로 칭찬하고 인사 평가에 반영하도록 함으로써 강력한 소셜문화를 조성하는 데 노력을 기울였다.
이 같은 노력은 결국 성공적인 소셜문화 정착 및 확산으로 이어져 하루 평균 175건의 성공 사례가 매일 게시되기에 이르렀다. 모든 사람들은 자신의 존재감을 사회적으로 인정받는 것으로 자신의 노력에 대해 보상 받는다는 심리가 제대로 반영된 것이다.
마지막으로 IBM은 `IBM 커넥션즈(Connections)`란 소셜 테크놀로지를 기반으로 은행 내 모든 직원들이 서로 `관계`를 구축토록 했다. `놀라운 순간 프로그램`을 통해 공유된 성공 사례를 기반으로 동료들이 피드백을 제시하도록 독려했다. 다양한 커뮤니티를 통해 특정 주제에 관심이 있는 직원들끼리 토론을 통해 문제를 해결할 수 있게 적극적인 지원을 아끼지 않았다. 또한 자신의 경험과 노하우를 게시한 직원 개인 블로그를 통해 관심 주제에 대한 전문가를 쉽게 찾아낼 수 있도록 도와주는 솔루션을 제공했다.
그 결과 직원들이 6700여 블로그와 5900여 커뮤니티를 생성했다. 이를 통해 200만건에 가까운 피드백과 의견 제시가 이루어졌다. 이는 단순한 지식 데이터베이스 역할에 그치는 것이 아니라 직원들을 연결해 서로가 함께 참여하는 마당으로서의 역할을 한다는 점에서 의미가 크다.
둘째로 TD뱅크는 소셜문화를 정착시키는 데 성공했다. 공유에 대한 가이드라인과 원칙을 정하고 직원 스스로의 노력으로 보다 많은 직원이 함께 참여하는 조직문화가 조성될 수 있었다. 그 결과 TD뱅크는 캐나다에서 `가장 일하고 싶은 직장`에 5년 연속 선정됐다.
셋째, TD뱅크는 소셜테크놀로지 활용을 통해 업무생산성이 획기적으로 늘어났다. 기존에는 하루 하고도 반나절이 소요됐던 신규 직원의 업무 안착 기간이 1~2시간으로 줄어들었다.
페이스북과 트위터, 카카오톡 등 새로운 형태의 커뮤니케이션 도구가 전 세계 소통의 방식을 바꿔 놓았듯 기업 또한 모든 직원을 상시 연결하는 것이 중요한 시대가 왔다. 연결된 직원들은 개개인뿐 아니라 집단지성을 통해 그 가치를 배가시키기 때문이다. TD뱅크의 소셜비즈니스 전략은 이러한 소통방식의 변화가 불러온 놀라운 가치를 잘 보여준다.
[박성룡 한국IBM GBS 실장]
*/.소셜미디어를 제 2의 영업사원으로 만들라
美 어린이병원 사이트에 진료일정·투약정보 공유 치료상담 전화 75% 줄어
IBM, 특화 콘텐츠 제공 입소문 효과로 신뢰 UP 직원사기·매출 함께 올라
미국 텍사스주의 댈러스어린이병원(Children`s Medical Center)은 미국에서 7번째로 큰 아동 병원이다. IBM은 이 병원의 환자 치료와 질병 관리 프로세스에 소셜비즈니스를 접목시켰다. 그 결과 환자의 보호자는 PC나 스마트폰 등을 통해 언제 어디서든지 병원 자체 소셜비즈니스 사이트에 접속할 수 있었다.
보호자들은 이 사이트를 통해 아이의 진료 날짜, 의사 일정, 아이가 다음에 복용해야 할 약이 무엇인지도 파악이 가능해졌다. 궁금한 점을 이메일이나 문자메시지 또는 메신저로 담당 의사에게 직접 물어볼 수도 있었다.
당뇨병 등으로 면밀한 모니터링이 필요한 어린이 환자들은 소셜서비스를 통해 24시간 언제든 상담을 받을 수 있어 이전보다 훨씬 편하고 안정적인 증상 파악이 가능해졌다. 투약 정보 확인이나 추가 조제 요청, 의료보험이나 보상 정보도 확인할 수 있었다. 특히 유사 질병을 앓고 있는 다른 가족들과도 서로 연락을 취할 수 있다. 이 병원은 소셜비즈니스를 시작한 이후 치료 상담 전화량을 기존 대비 75% 줄일 수 있었다.
미국 최대 가전 유통매장인 베스트바이는 고객들이 가장 활발히 의견을 올리는 트위터를 기반으로 소셜네트워크 서비스를 시작했다. 베스트바이는 트위터(Twitter)와 고객 서비스(Help), 정예 직원을 뜻하는 포스(Force)가 결합된 의미의 `트웰프포스(@TWELPFORCE)`라는 트위터 서비스를 시작했다. 베스트바이는 트웰프포스를 통해 단순히 트위터에 올라오는 고객 문의나 불만을 찾는 데 그치지 않고 최단 시간 최적의 응대를 위해 이 서비스를 사내 위키(wiki) 시스템과 연동시켰다.
수천 명의 관리자들이 사내 위키 시스템에 올린 고객 응대 우수 사례들이 트웰프포스팀과 공유됐다. 베스트바이는 이를 통해 고객 불만을 12분 안에 처리하는 것은 물론 4만건에 달하는 고객 불만을 소셜미디어를 통해 처리할 수 있게 됐다. 베스트바이는 트웰프포스 운영 후 고객 불만 접수가 이전 대비 20% 줄고 매출은 10% 증가하는 성과를 거뒀다.
IBM도 소셜미디어로 고객 접촉부터 응대, 판매까지 수행하는 `인사이드 세일즈(Inside Sales)`란 내부 영업조직을 운영하고 있다.
영업직원들은 본인 홈페이지(IBM Portal)에 자신의 담당 고객들에게 특화된 정보와 IBM의 다양한 콘텐츠를 제공한다. IBM의 콘텐츠가 영업 목적별로, 다양한 방식으로 고객에게 선보일 수 있는 쇼룸이 된 것이다. 직원들은 더 많은 고객들이 자신의 쇼룸을 방문하도록 링크트인ㆍ페이스북ㆍ트위터ㆍ유튜브 등 소셜미디어를 활용해 제품을 알리고 고객에게 답변도 제공한다.
소셜미디어는 개인의 사적인 활동 공간을 넘어 기업들이 고객들을 가장 최전선에서 만날 수 있는 새로운 기회 창출의 공간이다. 기업이 소셜미디어를 영업 공간으로 확장해 이익을 만들어내기 위해서는 다음과 같은 전사적 지원이 반드시 선행돼야 한다.
첫째, 혁신적인 비즈니스 운영 모델을 수립해야 한다. 단지 트위터나 페이스북 등 소셜 판매 채널을 열어 놓는 것은 아무런 의미가 없다. 해당 소셜 채널 안에서 실질적으로 비즈니스가 진행될 수 있는 모델을 만들어야 한다. IBM 인사이드 세일즈처럼 고객이 중요시 여기는 가치와 사업 모델을 중심으로 다양한 소셜 채널들을 최적화해야 한다.
둘째, 고객과 보다 깊이 있고 긴밀한 커뮤니케이션과 협업이 이루어질 수 있도록 통합적인 지원 시스템을 구축해야 한다. 고객이 접하는 콘텐츠의 방대함과 깊이를 고려해 고객에게 최적화된 정보를 수집한 뒤 지원시스템을 구축하고 이를 직원들이 고객과 커뮤니케이션에서 적절하게 활용할 수 있는 전사적 통합 시스템이 구축돼야 한다.
셋째, 고객과 관련된 통찰력을 얻기 위한 분석이 필요하다. 소셜 비즈니스는 단순히 고객의 불만이나 문의사항을 처리하는 곳이 아니다. 댈러스어린이병원처럼 고객이 원하는 정보를 먼저 제공할 수 있어야 한다. 외부에서 생성되는 다양한 정보를 취합하고 분석ㆍ예측하는 시스템뿐 아니라 다양한 전문가들의 경험을 통해 시장과 고객을 함께 이해하고 새로운 해결책들을 찾는 노력이 필요하다.
넷째, 기업 내외부 공급망 전체를 디지털화해야 한다. 또한 시장 분석을 통해 파악된 통찰력이 이 공급망을 통해 빠르게 조직 내에 반영될 수 있는 프로세스가 뒷받침돼야 한다. 공급망 내 모든 구성 요소들이 최적화되고 기업 전체에 걸쳐 효과적으로 통합돼 있어야만 정보가 원활하게 모여 통합적인 고객 대응이 가능해진다.
③글로벌기업 시멕스의 협업 플랫폼 성공 ◆
브랜드 출시기간 8개월 줄었다 `소셜의 마법`
50개국에 흩어져 있던 4만7000명의 직원들 `시프트` 플랫폼 구축
각종 아이디어 나눠 사업효율성↑ 비용↓
시멕스는 원래 수직적인 조직 구조와 커뮤니케이션 체계를 갖고 있던 기업이었다. 그러나 조직 혁신을 위해 수평적이며 활발한 협업이 필요하다고 판단했다. 이에 전 세계 직원들이 함께 소통할 수 있는 협업 플랫폼 `시프트(Shift)`를 구축했다. 시프트는 IBM의 소셜비즈니스솔루션 IBM 커넥션즈(Connections)를 기반으로 페이스북과 이메일, 유튜브, 블로그, 트위터, 위키 등 주요 소셜기능을 시멕스의 인트라넷 `시멕스 플라자`와 합친 것이다.
시프트는 기대 이상의 대성공을 거뒀다. 1년도 채 지나지 않아 전체 직원의 95%가 시프트 플랫폼에 참가했다. 블로그 수는 700개, 커뮤니티 수는 500개를 넘어섰다. 8000명 이상의 직원이 적어도 1개 이상의 커뮤니티에서 활동을 했고 플랫폼상에서 3000건 이상의 협업이 진행됐다.
시멕스 조직 내 젊은 연령층을 주 타깃으로 삼아 소셜과 모바일을 접목시킨 것이 주효한 것이다.
시프트는 또한 창의적인 아이디어가 서로 오고가는 집단 지성의 장이 됐다. 처음 회사 주도로 시작한 5개의 글로벌 혁신 프로젝트는 직원들의 자발적인 참여로 9개의 프로젝트로 확장되어 진행됐다. 국가별 문제를 글로벌 전문인력들이 참여해 해결하기도 했으며 광고 개발이나 제품 개선 등 일상적인 업무부터 `저탄소 친환경 전략` 등 신사업 전략 프로젝트까지 시프트상에서 진행됐다.
시프트는 과거 지리적 한계에 갇혀 있었던 제품 엔지니어들이 지역과 시장을 넘어 성공 사례를 공유하는 장이 됐다. 이는 로컬 제품의 글로벌 출시로 이어졌다. 시멕스의 레디믹스(Ready Mixㆍ미리 혼합된) 시멘트 제품이 대표적이다.
네트워크상의 실시간 협업은 과거 시험과 연구개발을 위해 필요했던 전화나 출장 비용을 줄여 연간 최대 100만달러의 비용 절감 효과도 가져왔다. 시프트 프로젝트는 소셜미디어 부문에 권위 있는 포레스터 그라운드스웰 상(Forrester Goundswell Awards)과 하버드비즈니스리뷰ㆍ맥킨지가 공동으로 수여하는 `매니지먼트 2.0 M프라이즈`를 수상하기도 했다.
시멕스의 소셜플랫폼 시프트는 어떻게 1년이란 단기간 내 대대적인 성공을 거뒀을까.
첫째, 더 많은 아이디어 제안을 유도하기 위해 네트워크상 구성원의 공헌도를 공개했다. 직원들 간의 지식 공유와 대화를 더욱 활성화시키기 위해 시프트상에서 발생하는 대화 내용과 목록을 구성원 전체에게 공유했다. 커뮤니티의 투명성 강화를 통해 구성원들의 회사 공헌도가 네트워크상에서 투명하게 나타났다. 이는 직위고하를 막론하고 적극적으로 아이디어를 내놓게 만드는 원동력이 됐다. 그 결과 대부분의 주효한 아이디어들이 직원들에게서 쏟아져 나왔고 회사 전체가 문제 해결과 기회 포착에 나설 수 있게 됐다.
둘째, 최고경영자의 강력한 리더십과 지속적인 변화관리가 있었다. 시멕스의 CEO인 로렌조 잠브라노는 회사 전체의 혁신을 위해 국적, 직무, 직책 등을 고려해 다양한 전문가들로 구성된 혁신팀을 출범시켰다. 혁신팀에 프로세스와 제도 혁신은 물론 글로벌 차원의 혁신문화 창출방안을 모색할 것을 지시했다. 혁신팀은 사업부와 부서, 국가 간 원활한 협업을 위해서는 전 세계 곳곳에서 근무하고 있는 직원들이 보유하고 있는 다양한 지식과 경험을 공유하는 것이 가장 중요한 요인이라 결론을 내렸다. 이는 시프트 프로젝트 추진으로 이어졌다.
셋째, 직원들의 소셜 지식에 따른 지속적인 맞춤형 교육과 설명회를 실시했다.
로렌조 잠브라노 시멕스 CEO는 시프트 구축 후에도 전 세계 모든 직원들의 적극적인 참여를 끌어낼 수 있도록 다양한 교육과 설명회를 개최했다. 다양한 연령과 문화적 배경을 가진 직원들의 시프트 수용 정도의 차이는 매우 컸다.
이처럼 시멕스는 소셜네트워크 플랫폼을 통해 새롭고 혁신적인 아이디어를 가진 소규모 신생 기업처럼 사내문화를 바꿀 수 있었다.
[허의숙 한국IBM GBS 실장]