[성공하는 리더습관]

[성공하는 리더습관] 나쁜 상사를 만난건 성공의 기회다

과거 우리 조상들은 인생의 오복을 壽(수), 富(부), 康寧(강녕), 攸好德(유호덕), 考終命(고종명) 등 5가지를 꼽았다. 여기에 한 가지 복을 더한다면, 현대인들은 상사 복을 더할 것이다.

상사를 잘 만나느냐가 직장 운을 넘어 인생 운의 흥망성쇠를 가늠하기 때문이다.

모 다국적기업의 L사장은 중간관리자 시절, 늘 사표를 양복 안쪽에 넣고 다녔다고 한다. 어느 날 부인이 그 사표를 보더니 "당신이 상사와의 갈등으로 사표를 내면 제일 좋아할 사람이 누구겠냐"고 일갈했다.

이 말에 정신을 번쩍 차린 그는 `누구 좋으라고 내가 그만둬`라는 마음을 품었다. 덕분에 자잘한 갈등에 허허실실 넘어갈 수 있었고, 결국 상사를 앞질러 승진할 수 있었다. 강한 사람이 살아남는 게 아니고 살아남은 사람이 강하다는 이야기가 딱 맞는 예이다.

`당장의 불끈` 때문에 사표를 상사의 얼굴에 던지는 것은 드라마에서나 나오는 이야기다. 상사복은 타고 나는 게 아니라 만드는 것이다. 어떻게 상사복을 창출할 것인가. 그것이 조직의 프로가 되느냐, 포로가 되느냐를 가늠한다.

성공한 리더들은 과연 어떻게 상사들의 눈에 들었을까? 그들의 왕떡잎 이야기를 들어보면 몇가지 공통점이 있다.

첫째, 하고 싶은 일보다 해야 할 일을 똑부러지게 해냈다. `아니요`라고 말하기 전에 업무를 수행할 방안부터 생각하는 것이다. 전력을 다하면 불모지에서도 전략은 나온다는 게 이들이 입 모아 하는 이야기다. 모은행 P임원은 과장시절에 은행 신상품 전단을 아파트 단지에 배포하란 지시를 받았다.

동료들은 암호키를 눌러야 아파트 출입이 가능하다며 지레 포기했다. 하지만 그는 포기하지 않고 방법을 모색해 결국 전단을 돌리는 데 성공했다. `말도 안 되는 일을 시킨다`는 트집과 불만은 운을 내쫓는다.

둘째, 상사를 포기하느라 자신을 포기하지 않았다. 실제로 상사 잔혹담을 듣다보면 구제불능인 경우도 꽤 있다. 하지만 비관하거나 포기해 안주하지 말라. 조직과 상사가 나태할수록 스스로 높은 기준을 설정하라. C급 상사 밑에 C급 부하가 모이는 것은 조직의 진리다. 자신의 상사가 C급이라도 본인이 A급이 되기 위해 노력하는 것이 진정한 실력이란 것을 성공한 리더들은 늘 명심하고자 했다. 상사나 동료가 나태하다는 것은 바꾸어 말하면 기회다.

셋째, 문제의 근원이 상사인지 회사인지를 확인할 필요가 있다. 조직 전체의 기류인데도 상사의 문제로 탓하기 쉽다. 수입자동차 업계의 J사장은 직장생활을 하면서 늘 자신보다 한 줄 뒤 책상에서 문제를 바라보고자 노력했다고 한다. 전망이 비관적이든 낙관적이든, 그것이 회사 전체의 흐름인가 아니면 상사의 문제인가를 객관적으로 판단해볼 필요가 있다. 인생의 육복인 상사복을 불러들이는 리더들의 행동강령은 의외로 단순하다. 일을 똑부러지게 해내고, 불평이 일렁이는 마음을 다스리는`일체유심조`다. 어제의 지옥이 천국으로 변할 수 있다는 것이다

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스마트하게 야단쳐라…샛길로 빠지지 말고

조직은 긴장의 연속이다. 조직에선 칭찬보다 야단칠 일이 더 많다. 잘한 것은 당연하다고 생각하지만, 잘못한 것은 당장 표가 나기 때문이다. 성공한 리더들의 소통을 보면 `야단의 달인`인 경우가 많다. 그들은 과거를 추궁하느라 흥분하기보다 미래를 대비하는 스마트한 야단을 친다.

일반적 리더들은 `주먹은 가깝고 소통은 멀다`고 말한다. "현장은 교과서와 다릅니다. 육두문자 한 번 풀고, 5분이면 상황 종료입니다. 왜 지름길 두고 돌아갑니까"라고 무용담을 자랑하는 경우도 있다. 이에 대해 필자가 하는 말은 하나다. "그래서 상황이 나아졌습니까."

야단의 성과는 무엇으로 증명할 수 있는가. 리더의 감정 해소가 아닌 실수의 재발 방지다. 부하의 실수는 개인의 역량이나 태도 부족뿐 아니라 조직시스템, 툴(tool) 등 제반 요인이 함께 작용한다. 이것을 돌아보지 않은 채 흥분해봤자 문제가 재발하는 경우가 많다.

과연 감정 분출 상사들의 말대로 `한번 본때를 보여주는 위협적 야단`은 현장에서 먹히는 최고의 치료제인가.

에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수는 하버드 메디컬 스쿨의 8개 간호부서를 대상으로 리더십과 동료 관계가 약품 취급 시 발생하는 실수에 어떤 영향을 미치는지 조사했다.

결과는 어땠을까. 의외로 훌륭한 리더가 있는 부서가 최악의 리더 부서에 비해 실수가 자그마치 10배나 많았다. 역시 노발대발은 현장에서 먹히는 것인가. 재차 분석해보니 최악의 상사 밑에서는 실수에 대한 두려움으로 실수를 덮어 데이터상 실수가 적었던 것이다.

다혈질 상사일수록 의외로 `야단의 콘텐츠`에선 함량 미달인 경우가 많다. 부하 입장에서도 야단의 강도가 높을수록 `정당성` 여부를 떠나 `당한 것`으로 치부해 반성하기보다 면죄부로 받아들인다. 더 큰 문제는 초반에 힘을 쏟는 용두사미 야단으로 흥분해 정작 `재발방지 매듭`을 짓지 못하는 것이다.

실수가 다시 일어나지 않도록 단속하려면 미래지향적 피드백을 구체적으로 해야 한다. 성공한 리더들의 스마트(SMART)한 야단법은 이렇다. S(specific), 구체적으로 말하라. 팩트에 초점을 맞추고 절대 감정, 스토리 등 샛길로 빠지지 말라. 샛길로 새면 이견과 반발이 생기게 마련이다. 팩트에 초점을 맞추기 위해선 부하의 행동에 대한 데이터, 정보, 관찰이 필수다. 다음은 M(Measurable)으로 `제대로 한다`의 구체적 사항이 무엇인지, 어떻게 측정할 수 있는지 합의해야 한다.

A(Assist), 부하가 일을 더 잘해낼 수 있도록 상사로서 지원사항을 토의한다. R(Result Oriented)는 개인과 조직에 미치는 영향이 무엇인지를 분명히 이야기해주는 것이다. 마지막은 T(Time Based)이다. 시한이 정해지지 않은 개선사항은 장전되지 않은 총과 같다. 언제까지 지킬 것인지를 분명히 하라. 스마트한 야단법으로 야단의 달인이 돼라.

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권한을 줬으니 알아서 책임도 져라?

`권한 위임`은 현장에서 뜨거운 감자다. 리더십 이론서와 모든 강의에서 권한 위임을 강력 추천하지만, 현장에선 `해보니 안 되더라`고 어려움을 토로하는 사례가 많다. 과연 무엇이 문제인가.

"깜냥도 안 되면서 권한을 달라고 해 넘겼더니 일을 엉터리로 해놓아 수습하느라 애먹었다" "권한 위임을 했으면 좀 기다려줘야지. 눈 마주칠 때마다 사사건건 물어봐 성가셔 혼났다. 그럴 거면 권한은 왜 위임한다고 했느냐"고 상하 간에 불만이 팽팽히 맞선다.

결과적으로 위아래 상처뿐인 위임이 돼 예전보다 더 관리와 감시체제만 강화됐다는 이야기도 들린다. `권한만 넘겨야 하는지, 책임까지 넘겨야 하는지 한계와 경계가 모호하다`는 의문을 제기하는 이도 있다.

한마디로 권한 위임은 후루룩 넘기는 간이역 가락국수식으로 넘기면 백전백패다. `전채 요리-메인 디시-디저트` 등 3단계 풀코스를 제대로 갖춰야 한다. 전채 요리는 사전검토 단계다. 위임을 하기 전 리더는 예습을 할 필요가 있다. 일이 누구에게 얼마만큼 맡겨져 있는지 분석하라. 현재 상황, 위임 업무 선택, 수임자 파악 등 세 가지 기준으로 분류해 상황 분석을 실시해본다. 능력, 업무량, 구조와 절차, 책임 문제를 두루 살펴라. 직원 하나 하나에 대해 누가 일이 많아 힘들어 하는지, 누가 더 많은 일을 하고 싶어하는지 파악하는 것도 리더 몫이다.

메인 디시는 합의 단계다. 어떻게 일하는지 감감무소식이다가 마감일 덜렁 보고서를 갖고 와 `통고서` 제출하는 것이 권한 위임은 아니다. 애초에 기준을 정립해 상하 간 협의와 합의를 할 필요가 있다. 전체적 방향은 위에서 결정해주지만 실무방법은 담당자 몫임을 분명히 하라. 권한 위임을 했을 때 가장 문제되는 것이 책임 소재와 보고 횟수다. 언제 어느 시점에서, 어떻게 평가해야 할지 등에 대한 판단은 전적으로 책임자인 상사 몫이다. 수시 점검, 종료 후 결과 점검, 직원의 자가 점검 등 업무 특성에 따라 시기와 횟수는 조절하되 분명히 사전 합의하라.

마지막으로 디저트는 지원 단계다. 권한을 주었으니 알아서 책임도 지라는 태도는 실패로 가는 지름길이다. 권한은 충분히 주되 그 리스크에 대한 지원체제와 협력체제를 갖춰놓아야 한다. 예를 들면 "자네가 처리할 수 없는 문제가 생기면 주저하지 말고 내게 말해주게"라며 지원하는 것이다. 상사가 직접 다른 직원들도 있는 자리에서 일을 함께 나눠 해야 할 필요성을 이해시키고 공조를 공개 지시해야 한다.