싫은 소리 `싫지 않게` 하는 리더

[성공하는 리더습관] 싫은 소리 `싫지 않게` 하는 리더

기사입력 2013.10.11 13:42:30

평소 부하들에게 공감형 리더란 평가를 듣는 나공감 전무. 그에게 인사고과는 고통이다. `사석에선 형님`이라 부를 정도로 살갑게 따르던(?) 부하들의 입이 나오고, 사무실 분위기가 피부로 느껴질 정도로 서먹하다. 하지만 상대평가인 만큼 직원들 모두를 승진시킬 수 없으니 난감하기만 하다. 승진 대상자의 수는 적고, 탈락자의 수는 다수인 데다 구체적으로 `위로`할 방법도 없으니 속만 끓일 뿐이다. 어떻게 해야 할까.

성공하는 리더의 차별성 중 하나는 `싫은 소리를 싫지 않게 하는 방법의 달인`이란 점이다. 조직의 리더는 누차 말했듯 인기를 먹고사는 스타가 아니다. 리더가 할 일은 불평에 불편해하기보다 육성에 대해 함께 고민하고 소통하는 것이다. 사람은 기본적으로 불의보다는 불리에 민감하게 반응한다. 기준이 불명확할 때 더욱 그렇다. 모 회사에서 직원들을 대상으로 비공식 조사한 바에 따르면, 저성과자들은 평가 결과를 평가 기준의 문제, 혹은 상사와의 관계 탓으로 돌리는 경우가 많았다. 이럴 때 상사가 쩔쩔 매는 태도를 보이거나 불명확한 기준으로 강압하려 하면 늘 `성적표`의 진실성은 의심받게 마련이다.

진실한 평가를 위해서는 수시면담과 기준 명시, 평가의 서술형화가 필요하다. 평상시에는 가타부타 말이 없다가, 연말에 `난데없이` 예상치 않은 저평가를 하니 불평이 솟구치는 것이다.

K상무는 이 같은 경우를 대비해 적어도 3개월에 한 번은 정기적으로 면담을 실시한다. 이때의 핵심은 철저한 사전준비다. 먼저 업무 평가 항목을 미리 직원들과 공유한다. 그리고 면담 때마다 직원이 자기 자신을 채점하도록 하고 그 점수 위에 포스트잇을 붙여 제출한다. 상사는 직원의 채점을 보지 않은 상태로 평가를 실시한다. 문제는 직원 스스로의 점수는 높은데 상사가 준 점수가 낮을 때 발생한다. 일의 우선순위가 불일치할 때 이 같은 결과가 많이 나온다. 조직의 전진방향이 아닌데 열심히 하니 `열심히 일할수록` 성과에서 멀어지는 이상한 결과가 발생하는 것이다. 이때는 어느 부분을 바로잡고 힘을 쏟아야 하는지 토의하는 것만으로도 성과를 높일 수 있다.

유화업계의 K부장은 인사고과 때 직원들에 대한 평가를 ABC 등급이나 점수를 넘어 직원별 관찰사항을 토대로 기여사항과 보완사항을 반드시 서술해준다. 그리고 기여사항을 더욱 성장시키고 보완사항을 개선하기 위해 다음 면담까지 어떤 계획과 노력을 기울일지에 대해 같이 고민하고 토론한다. 현대카드의 인사평가제도 참고할 만하다. 이 회사의 인사평가제도는 P=E3으로 요약된다. P(Performanceㆍ성과)=Engagement&share(참여와 공유), Enhancing Competency(역량 강화), Equity(다면평가, 상향평가)를 갖춰야 한다는 뜻이다.

성공하는 리더들의 공통점은 싫은 소리를 안 하는 것이 아니라 `싫지 않게` 할 줄 안다는 점이다. 당당하게 조직의 쓴소리 맨이 되라. 직원들은 "쓴소리가 귀에는 쓰나 경력에는 피가 되고 뼈가 된다"를 체감하고 마음으로 따를 것이다.

[김성회 CEO리더십 연구소장]