[성공하는 리더습관

[성공하는 리더습관]   *. 싫은 소리 `싫지 않게` 하는 리더

평소 부하들에게 공감형 리더란 평가를 듣는 나공감 전무. 그에게 인사고과는 고통이다. `사석에선 형님`이라 부를 정도로 살갑게 따르던(?) 부하들의 입이 나오고, 사무실 분위기가 피부로 느껴질 정도로 서먹하다. 하지만 상대평가인 만큼 직원들 모두를 승진시킬 수 없으니 난감하기만 하다. 승진 대상자의 수는 적고, 탈락자의 수는 다수인 데다 구체적으로 `위로`할 방법도 없으니 속만 끓일 뿐이다. 어떻게 해야 할까.

성공하는 리더의 차별성 중 하나는 `싫은 소리를 싫지 않게 하는 방법의 달인`이란 점이다. 조직의 리더는 누차 말했듯 인기를 먹고사는 스타가 아니다. 리더가 할 일은 불평에 불편해하기보다 육성에 대해 함께 고민하고 소통하는 것이다. 사람은 기본적으로 불의보다는 불리에 민감하게 반응한다. 기준이 불명확할 때 더욱 그렇다. 모 회사에서 직원들을 대상으로 비공식 조사한 바에 따르면, 저성과자들은 평가 결과를 평가 기준의 문제, 혹은 상사와의 관계 탓으로 돌리는 경우가 많았다. 이럴 때 상사가 쩔쩔 매는 태도를 보이거나 불명확한 기준으로 강압하려 하면 늘 `성적표`의 진실성은 의심받게 마련이다.

진실한 평가를 위해서는 수시면담과 기준 명시, 평가의 서술형화가 필요하다. 평상시에는 가타부타 말이 없다가, 연말에 `난데없이` 예상치 않은 저평가를 하니 불평이 솟구치는 것이다.

K상무는 이 같은 경우를 대비해 적어도 3개월에 한 번은 정기적으로 면담을 실시한다. 이때의 핵심은 철저한 사전준비다. 먼저 업무 평가 항목을 미리 직원들과 공유한다. 그리고 면담 때마다 직원이 자기 자신을 채점하도록 하고 그 점수 위에 포스트잇을 붙여 제출한다. 상사는 직원의 채점을 보지 않은 상태로 평가를 실시한다. 문제는 직원 스스로의 점수는 높은데 상사가 준 점수가 낮을 때 발생한다. 일의 우선순위가 불일치할 때 이 같은 결과가 많이 나온다. 조직의 전진방향이 아닌데 열심히 하니 `열심히 일할수록` 성과에서 멀어지는 이상한 결과가 발생하는 것이다. 이때는 어느 부분을 바로잡고 힘을 쏟아야 하는지 토의하는 것만으로도 성과를 높일 수 있다.

유화업계의 K부장은 인사고과 때 직원들에 대한 평가를 ABC 등급이나 점수를 넘어 직원별 관찰사항을 토대로 기여사항과 보완사항을 반드시 서술해준다. 그리고 기여사항을 더욱 성장시키고 보완사항을 개선하기 위해 다음 면담까지 어떤 계획과 노력을 기울일지에 대해 같이 고민하고 토론한다. 현대카드의 인사평가제도 참고할 만하다. 이 회사의 인사평가제도는 P=E3으로 요약된다. P(Performanceㆍ성과)=Engagement&share(참여와 공유), Enhancing Competency(역량 강화), Equity(다면평가, 상향평가)를 갖춰야 한다는 뜻이다.

성공하는 리더들의 공통점은 싫은 소리를 안 하는 것이 아니라 `싫지 않게` 할 줄 안다는 점이다. 당당하게 조직의 쓴소리 맨이 되라. 직원들은 "쓴소리가 귀에는 쓰나 경력에는 피가 되고 뼈가 된다"를 체감하고 마음으로 따를 것이다

 

*. "잘 될거야"만 연발하면 좋은 상사?

색깔 있는 리더가 돼라. 요즘 힐링, 서번트 리더십 등이 대세를 이루면서 많은 리더가‘그저 받아주기만 하는 오냐오냐형`이 좋은 리더라고 착각하기도 한다. 거기에다 360도 다면평가는 `구태여 싫은 소리를 해 미움 받을 필요 있나` 하는 추세를 한층 부추긴다.

과연 싫은 소리를 하지 않고 마냥 "잘한다"는 추임새만 넣어주면 좋은 상사일까. 미국 리더십 컨설턴트 그레그 매커운이 1년여 간 세계 유수 회사 매니저 1000명에 대한 자료를 분석한 결과에 따르면 독단적 상사로 인한 폐해 못지않게 `무조건 오냐`형 상사의 폐해도 만만찮았다. 색깔 없는 이 상사들은 늘 "잘될 거야"만을 연발하다 결국 부하들에게 `긍정적 좌절`을 경험하게 한다. 당장은 웃으면서 조직생활을 보내지만 결국 실패한 경력으로 `울고` 마치게 한다. 조직 현실에선 상사는 듣기 싫은 소리도 해야 성과가 나고 경력이 계발된다. 모두 피를 묻히고 싶지 않아 회피하고 인기와 갈채만 누리려는 `연예인형 스타 리더`가 되고자 하면 어떻겠는가.

각종 리더십 교육과 서적을 통해 독단적 상사의 단점은 고칠 수 있지만, 포용형 상사를 바꿀 기회는 없다. 이들은 대부분 리더십 교육과 서적을 통해 `포용과 격려의 장점`을 들으며 자신들의 `문제점`을 장점으로 오도해 부추기고 거듭하기 십상이다.

니콜로 마키아벨리는 진실로 나쁜 리더십은 나약한 리더십이라고 주장했다. 진실된 친구가 되기도 하고, 진짜 원수를 만들 줄도 아는 리더는 누구를 찬성하고 누구를 반대하는지 확실하게 밝힐 줄 아는 사람이다. 이런 노선의 확립은 늘 중립적인 태도를 보이는 `사해동포주의형` 리더보다 성과가 높다.

한비자의 저서 `한비자`에도 뜨뜻미지근한 리더의 폐해를 지적하는 에피소드가 등장한다. 정나라 재상 자산이 임종을 맞아 유길에게 다음과 같이 당부한다.

"물은 아주 느긋하여 보기에는 조금도 무섭지 않은 것 같습니다. 그래서 방심해 빠져 죽게 됩니다. 당신은 꼭 형벌을 엄격히 하여 당신의 양순함 속에 사람들이 빠져 죽는 일이 없도록 하시오."

유길은 자산이 말한 대로 재상이 되었지만 도저히 형벌을 엄중히 할 마음이 내키지 않았다. 그 무렵 정나라 도당들이 도둑질을 하고 그것이 커져서 정나라를 파멸로 몰아넣을 정도에까지 이르렀다. 그때에 이르러서야 유길은 자산의 가르침을 따르지 않은 것을 땅을 치며 후회했다고 한다.

규율을 느슨하게 하고 질책을 매섭게 하지 않는 것은 얼핏 보기에는 애정이 넘쳐 흐르는 것 같지만 조직에는 폐해와 기강 해이를 가져온다. 리더십에서 중요한 것은 만인의 호감을 받는 것이 아닌 사람들과 협력해 나오는 일의 질적 수준이다. 비판을 받는 것도, 질책을 하는 것도 두려워하지 말고 직접 대면하라. 리더로서 조직에서 적을 가졌다는 것은 적신호가 아닌 청신호다. 문제는 어떤 사람이 적이 되었느냐다. 성공한 리더들은 좋은 게 좋은 것이라는 식으로 `해야 할 결정과 말`을 미루기보다 대면해서 말하고 자신 있게 추진하며 자신의 색깔을 분명히 하고자 했다.

[김성회 CEO리더십 연구소장]

 

 

*. 나쁜 상사를 만난건 성공의 기회다

과거 우리 조상들은 인생의 오복을 壽(수), 富(부), 康寧(강녕), 攸好德(유호덕), 考終命(고종명) 등 5가지를 꼽았다. 여기에 한 가지 복을 더한다면, 현대인들은 상사 복을 더할 것이다.

상사를 잘 만나느냐가 직장 운을 넘어 인생 운의 흥망성쇠를 가늠하기 때문이다.

모 다국적기업의 L사장은 중간관리자 시절, 늘 사표를 양복 안쪽에 넣고 다녔다고 한다. 어느 날 부인이 그 사표를 보더니 "당신이 상사와의 갈등으로 사표를 내면 제일 좋아할 사람이 누구겠냐"고 일갈했다.

이 말에 정신을 번쩍 차린 그는 `누구 좋으라고 내가 그만둬`라는 마음을 품었다. 덕분에 자잘한 갈등에 허허실실 넘어갈 수 있었고, 결국 상사를 앞질러 승진할 수 있었다. 강한 사람이 살아남는 게 아니고 살아남은 사람이 강하다는 이야기가 딱 맞는 예이다.

`당장의 불끈` 때문에 사표를 상사의 얼굴에 던지는 것은 드라마에서나 나오는 이야기다. 상사복은 타고 나는 게 아니라 만드는 것이다. 어떻게 상사복을 창출할 것인가. 그것이 조직의 프로가 되느냐, 포로가 되느냐를 가늠한다.

성공한 리더들은 과연 어떻게 상사들의 눈에 들었을까? 그들의 왕떡잎 이야기를 들어보면 몇가지 공통점이 있다.

첫째, 하고 싶은 일보다 해야 할 일을 똑부러지게 해냈다. `아니요`라고 말하기 전에 업무를 수행할 방안부터 생각하는 것이다. 전력을 다하면 불모지에서도 전략은 나온다는 게 이들이 입 모아 하는 이야기다. 모은행 P임원은 과장시절에 은행 신상품 전단을 아파트 단지에 배포하란 지시를 받았다.

동료들은 암호키를 눌러야 아파트 출입이 가능하다며 지레 포기했다. 하지만 그는 포기하지 않고 방법을 모색해 결국 전단을 돌리는 데 성공했다. `말도 안 되는 일을 시킨다`는 트집과 불만은 운을 내쫓는다.

둘째, 상사를 포기하느라 자신을 포기하지 않았다. 실제로 상사 잔혹담을 듣다보면 구제불능인 경우도 꽤 있다. 하지만 비관하거나 포기해 안주하지 말라. 조직과 상사가 나태할수록 스스로 높은 기준을 설정하라. C급 상사 밑에 C급 부하가 모이는 것은 조직의 진리다. 자신의 상사가 C급이라도 본인이 A급이 되기 위해 노력하는 것이 진정한 실력이란 것을 성공한 리더들은 늘 명심하고자 했다. 상사나 동료가 나태하다는 것은 바꾸어 말하면 기회다.

셋째, 문제의 근원이 상사인지 회사인지를 확인할 필요가 있다. 조직 전체의 기류인데도 상사의 문제로 탓하기 쉽다. 수입자동차 업계의 J사장은 직장생활을 하면서 늘 자신보다 한 줄 뒤 책상에서 문제를 바라보고자 노력했다고 한다. 전망이 비관적이든 낙관적이든, 그것이 회사 전체의 흐름인가 아니면 상사의 문제인가를 객관적으로 판단해볼 필요가 있다. 인생의 육복인 상사복을 불러들이는 리더들의 행동강령은 의외로 단순하다. 일을 똑부러지게 해내고, 불평이 일렁이는 마음을 다스리는`일체유심조`다. 어제의 지옥이 천국으로 변할 수 있다는 것이다.

[김성회 CEO리더십 연구소장]