[T-Plus Knowledge

청출어람의 미학 ‘벤치마킹’

Copy VS Benchmarking

삼성전자와 애플의 미국 내 특허 침해 소송은 전 세계의 이목을 집중시켰다. 삼성전자의 특허 침해로 소송은 종료됐지만 이에 대한 논쟁은 여전히 지속되고 있다. “특허 범위를 포괄적으로 해석한 미국 배심원들의 편향된 판결이다”라는 의견과 “외관, 아이콘, 번들 액세서리, 패키지 등 전반적으로 애플 제품과 유사성이 짙다”라는 의견이 판이하게 대립하고 있기 때문이다.

그러나 논쟁이 되고 있는 일부 항목을 논외로 한다면 삼성전자가 애플에 대한 벤치마킹을 통해 거둔 성과는 주목할 만하다. 삼성전자는 2012년 2분기 전 세계 스마트폰 시장 점유율 32.2%를 달성하며 16.9%에 그친 애플에 2배 가까이 앞섰다.

삼성전자를 단순한 모방꾼(Copy Cat)이라고 폄하하기에는 삼성이 거둔 성과가 너무 거대하다. 그렇다면 다른 스마트폰 제조업체들은 애플을 벤치마킹 하지 않았을까? 후발주자인 모토로라, HTC, LG 등 경쟁기업들 역시 애플이 스마트폰에서 거둔 성공을 주시하고 핵심 경쟁력을 철저하게 분석했다.경쟁사 모두 이러한 분석을 기반으로 삼성과 동일한 안드로이드 플랫폼으로 제품을 출시했지만 승자는 단 한 명, 삼성전자였을 뿐이다. 이 사례에서 알 수 있듯이 벤치마킹을 통해 성공하는 기업은 많지 않다. 이는 벤치마킹의 목적과 대상을 명확히 설정하지 않고 진행되는 Trend-follow식의 벤치마킹이 빈번하게 이루어지고 있기 때문이다.

그렇다면 기업의 벤치마킹 활동이 피상적 수준에 머무르지 않고, 실질적인 성과를 창출하려면 어떻게 접근해야 할까? 성공한 기업들은 벤치마킹을 어떻게 활용하고 있으며 그로 인해 얻어낸 성과는 무엇인가?

벤치마킹 접근 프레임워크

T-Plus는 벤치마킹의 목적에 따라 적합한 대상을 선정하는 프레임워크(Framework)와 6개의 벤치마킹 유형별 가이드라인을 제시한다. 기업들은 본 프레임워크를 활용해 벤치마킹에 대한 이해도를 높이고, 실효성 있는 벤치마킹을 진행할 수 있을 것이다.

프레임워크의 가로축은 기업이 벤치마킹을 통해 얻고자 하는 목적을 의미하며 전략 수립(Strategy), 운영 효율화(Function), 기업문화 구축(Culture)으로 구성된다.

전략 수립(Strategy) : 벤치마킹을 통해 자사가 추구하는 전략적 목표 달성을 위한 인사이트(Insight)를 도출하는 것이 목적이다. 시장 내 경쟁 Dynamics를 고려한 동적인 개념으로 사업 포트폴리오 확장, 시장 지배력 강화(Market Penetration), 신규 사업 추진 등 전략적 의사결정이 이에 해당된다.

운영 효율화(Function) : 벤치마킹을 통해 운영효율성(Ope rational Excellence) 관점에서 인사이트를 도출하는 것이 목적이다. 프로세스, 가치사슬, 조직도 등 스냅샷(Snapshot)으로 분석이 가능한 정적인 개념이다. PI(Process Innovation), SCM(Supply Chain Management) 등 운영효율화 방안 도출 등이 이에 해당된다.

기업문화 구축(Culture) : 구성원 동기부여, 창의력 고취, 경쟁사 동향 분석 등 구성원 역량 강화를 통해 강력한 기업문화를 구축하는 것이 목적이다. 글로벌 선도 기업 현장실사, 외부 전문가 교육, 대시보드(Dashboard) 경영체계 수립 등이 이에 해당된다.

프레임워크의 세로축은 기업이 벤치마킹 목적에 따라 선택할 수 있는 대상을 의미하며, Business Pioneer, Market Leader, Internal로 구성된다.

Business Pioneer : 세계적으로 선도적/차별적 경쟁력을 공인 받은 국내외 기업들이 해당된다.

Market Leader : 동종 산업 내에 선도적/차별적 경쟁력을 보유한 국내외 기업들이 해당된다.

Internal : 자사 및 계열사 내부에서 선도적/차별적 경쟁력을 보유한 조직들이 해당된다.

A형

커피를 고급 화장품처럼 직접 경험하게 하라-네스프레소

최근 가정용 커피머신 시장이 급성장하고 있다. 이러한 성장 배경에는 글로벌 식품업체 네슬레의 자회사인 네스프레소의 수요창출을 위한 각고의 노력이 있었다. 네스프레소는 기존의 산업 카테고리를 벗어나 랑콤, 이브로쉐 등 고급 화장품 업계의 채널 전략을 벤치마킹했다.

고급 화장품 업체들은 독립 매장에서 고객들에게 화장품을 직접 체험할 수 있는 기회를 제공하고, 이를 적극적으로 수요와 연계하고 있었다. 네스프레소는 이를 통해 신규 수요를 창출하기 위해서는 커피머신의 기능을 강조하는 것이 아니라, 즉석에서 추출한 커피의 신선한 맛을 고객에게 체험하게 하는 것이 중요하다는 인사이트를 도출했다. 이후 전 세계 유명 백화점에 오프라인 단독 매장들을 개설해 고객에게 커피를 시음할 수 있는 기회를 제공했다. 이를 통해 네스프레소의 수요는 급속도로 늘어나 매출 부문에서 30~40%의 고속성장을 거두게 됐고 전 세계로 확장되며 여전히 높은 성장세를 이어가고 있다.

이처럼 전략 수립 시 동종 산업 경쟁구도의 틀을 넘어 이종 산업의 기업을 대상으로 인사이트를 도출하는 것이 ‘A형’ 벤치마킹이다. 모든 측면에서 상이하므로 대안이 그대로 적용되기 가장 어려운 벤치마킹 소스지만 성공 시 업계에 큰 영향을 끼칠만한 혁신적인 대안의 도출이 가능하다.

A형 벤치마킹은 직접적인 대입이 어렵기 때문에 보다 창의적 접근인 벤치마킹 전략의 세분화와 다양한 각도에서의 대입 가능성 검토가 필수적이다. 고급 화장품 업계의 채널전략에서 체험 마케팅 부분만을 분리하듯이 전략을 벤치마킹이 가능한 단위로 분리하는 것이 우선 과제이다. 그 이후 세분화된 전략을 자사의 상황에 대입 또는 결합시켜 보는 시행착오 과정을 거쳐 그중 실현 가능한 대안을 선택해야 한다.

즉 벤치마킹 전략으로 자사의 전략을 대체한다면 혹은 자사의 전략과 결합된다면 어떤 결과가 도출되며, 이를 실현하려면 어떤 과제들을 해결해야 되는지에 대한 치열한 고민을 거쳐 혁신적인 전략이 도출되는 것이다.

B형

벤치마킹은 우리의 성장과 함께 진화한다-이마트

이마트는 시장 진입 초기부터 자사의 성장 단계별로 벤치마킹 목적과 대상을 지속적으로 변화시키며 성장 동력으로 활용해왔다. 당사가 추구하는 목표를 명확하게 설정했기 때문에 그에 따른 벤치마킹 대상을 집중적으로 분석해 빠른 시간 내에 높은 성과를 창출해 낼 수 있었다.

이와 같이 동종 산업 내에 국내외 선도 경쟁기업들의 전략 및 동태적 움직임을 파악해 인사이트를 도출하는 것이 ‘B형’ 벤치마킹이다. 동종 산업 사례는 자사에 빠른 적용 및 실행이 용이해 선호도가 높으나 해당 경쟁사의 전략을 차용하는 것이므로 경쟁사를 뛰어넘을 수 있는 핵심 전략으로 활용하기에는 한계가 존재한다.

B형 벤치마킹의 성과를 극대화하기 위해서는 시장에서 자사의 현재 입지와 고객의 니즈를 객관적으로 진단하고, 그에 맞춰 벤치마킹 대상을 지속적으로 변화시켜 나가야 한다. 자사가 성장함에 따라 핵심 경쟁상대 및 상대적 경쟁우위가 지속적으로 변화하기 때문에 상황에 맞춰 유연하게 벤치마킹 목적 및 대상을 설정하는 접근법이 필요하다.

고객 니즈 또한 일정하지 않고 빠르게 변화하고 있기 때문에 구식의 전략이 차용되지 않도록 현재 고객의 니즈를 반영한 실질적인 인사이트를 도출할 수 있는 벤치마킹 대상을 변화시켜 나가야 한다. 자사만의 차별적 경쟁우위 요소 추가도 반드시 필요하다. 동종 산업의 벤치마킹을 성공하더라도 패스트 팔로어(Fast Follower)로 자리매김은 가능하나, 시장을 선도하는 퍼스트 무버(First Mover)로 성장하기에는 한계가 존재한다. 따라서 경쟁사보다 차별화된 경쟁우위 요소의 추가는 선택이 아닌 필수사항이다.

C형

그 분야에서 최고를 배워야 한다-유니클로

유니클로는 산업 제한 없이 기능별 최고 기업들을 선정하고, 집중 벤치마킹해 성공적인 성과를 거둔 기업이다. 기능별로 벤치마킹 할 기업들을 다르게 설정해 단위 조직의 성과를 최대한 끌어 올렸다. 이러한 벤치마킹 활동들은 유니클로가 일본에서 가장 빨리 성장한 기업에 오르는 원동력 중 하나가 됐다.

이처럼 특정 기능 및 역할에 대해 차별적인 경쟁력을 보유한 글로벌 선도 기업을 분석해 자사에 적용 가능한 인사이트를 도출하는 것이 ‘C형’ 벤치마킹이다. 산업 제한 없이 특정 기능과 역할의 효율화 정도에만 집중하므로 해당 분야에서 최고 수준의 성과를 도출하고 있는 기업의 벤치마킹이 가능하다.

단, 개별산업의 특수성이 고려되지 않으므로 직접적이고 즉각적인 적용이 어려울 수 있다.

C형 벤치마킹의 성과를 극대화하기 위해서는 현장방문을 적극 활용해야 한다. 기능 및 역할에 관련된 벤치마킹의 경우 서적, 문헌 등 2차 자료를 통해서는 분석에 한계가 존재하기 때문에 문서가 아닌 실제 현장 방문을 통해 적용성을 강화해야 한다.

현장 방문 시에는 해당 기능 및 역할 뿐 아니라 실무자 또는 전문가가 반드시 함께 참여해야 한다. 기업은 기능 및 역할 간 유기적인 프로세스를 통해 작동하기 때문에 특정 기능이나 역할만을 벤치마킹해 적용한다고 해서 동일한 효과가 보장되지는 않는다. 특히 이종 산업을 벤치마킹 할 경우 이러한 제약은 더욱 커지게 된다. 따라서 반드시 전문가가 참석해 제약조건이나 동시에 강화해야 할 과제를 발굴, 자사에 최적화 하는 과정이 요구된다.

D형

제품은 고급스럽게 물류관리는 SPA처럼-구찌

명품 브랜드 구찌는 2008년 초 공급망 관리(SCM) 결함으로 납기를 준수하지 못하는 사태가 벌어지게 된다. 이 때문에 미국 주요 백화점들이 구매를 철회하고, 분기 이익이 2% 감소하는 등 어려움을 겪었다.

이를 타개하기 위해 구찌는 SCM 관리에 있어 최고 반열에 오른 ZARA와 H&M의 시스템을 벤치마킹 하게 된다. 브랜드와 제품력에 있어서는 최고의 자리에 오른 기업이지만, 기능 및 역할 관점에서 최고 수준인 기업을 물색하고 벤치마킹해 경쟁력을 키운 사례이다.

이처럼 동종 산업 내에서 기능 관점의 차별적 경쟁력을 보유한 기업을 벤치마킹해 자사에 즉시 적용 가능한 인사이트를 도출하는 것이 ‘D형’ 벤치마킹이다. 동종 산업 기업의 경우 유사한 이슈에 대해 직면하고 있을 가능성이 높으므로 그에 대한 해결방안을 벤치마킹해 직접적이고 즉각적인 결과물의 도출이 가능하다.

D형 벤치마킹의 성과를 극대화하기 위해서는 시장의 선도기업을 시장점유율이 아닌 기능과 역할의 관점에서 재정의할 필요가 있다. 매출이 아닌 기능 측면에서 우위를 보이는 대상을 선정해야 하므로 자사보다 매출 등 실적이 낮더라도 또 다른 측면에서 우위에 있는 기업들을 대상으로 선별해내야 한다.

동종 산업 내에 벤치마킹을 실시할 경우 심도 깊은 정보수집과 분석이 수반되지 않는 한 경쟁사와 동등한 수준 또는 차별화된 수준까지 도달해 역량의 간극을 좁히기가 매우 어렵다. 또한 기능 및 역할의 변화는 프로세스 및 시스템의 변화를 수반하므로 한 번 구축하면 이전으로 되돌아가는 것이 매우 어렵다. 그래서 모든 것을 내부 역량만을 활용해 해결하려는 접근보다는 전문적이고 객관적인 외부 인재나 기관을 적절하게 활용하는 것이 효과적이다. 이를 위해 벤치마킹 대상 기업 출신의 인재를 직접 영입하는 방법이 가장 효과적이나 보안 등 법률적인 이슈 등이 우려가 된다면, 유사한 프로젝트 경험이 있는 전문 컨설팅 기관과 연계해서 작업하는 것도 대안이 될 수 있다.

E형

바로 옆 사람에게서 배워라-포스코

포스코는 ‘사내 벤치마킹 투어’라는 제도를 운영하고 있다. 이는 내부에서 좋은 성과를 거둔 조직을 벤치마킹해 타 부서로 노하우를 공유하고 전파하는 제도이다. 참여 시 승진 가산점을 부여해 타 부서의 노하우를 적극적으로 전파하는 환경을 조성했다. 그 결과 작업 환경 개선, 제품 불량률 감소 등 직접적이고 실질적인 성과를 창출해 낼 수 있었다. 이와 같이 특정 운영 효율화에 대해 사내 부서의 성공 사례 및 경험 사례를 공유해 조직 내부의 경쟁심을 자극하고 인사이트를 도출하는 것이 ‘E형’ 벤치마킹이다. 타사 벤치마킹에 비해 정보 취득이 용이하며, 사내 벤치마킹 투어, 부서 이동 등을 통해 교육 및 전파가 용이해 빠른 효과를 기대할 수 있다.

E형 벤치마킹의 성과를 극대화하기 위해서는 먼저 구성원에게 필요성을 공감하게 해야 한다. 구성원이 사내 벤치마킹 활동의 필요성에 공감하지 않으면 효과를 내기가 어렵다. 사내 벤치마킹의 경우 부서 간 경쟁으로 인해 자칫 형식적으로 끝나는 경우가 많으므로 벤치마킹의 목적과 기대효과를 명확히 공유하고 시작해야 한다. 또한 벤치마킹 결과를 즉시 활용 가능한 매뉴얼로 작성해 공유한다면 성공 사례의 전파 속도를 배가할 수 있다. 매뉴얼에는 5W1H 원칙에 입각해 기록된 벤치마킹 대상 활동의 문제에 대한 정의, 이러한 문제의 근본 원인 및 개선활동과의 연계성, 개선활동의 정량적/정성적 결과가 논리적 흐름에 따라 기술되어 있어야 구성원들이 필요성을 인식하고, 적합한 업무에 자발적으로 적용할 수 있다.

F형

양보다 질이다 -국내 주요 기업

T-Plus는 매일경제와 함께 2년 주기로 자체 개발한 기업진단 Tool을 활용해 100여개 기업들의 경쟁력 수준을 진단하고, 해결책을 모색하고 있다. 또 다수의 기업들과 기업문화 개선 프로젝트를 진행하며 국내외 기업문화 우수사례를 벤치마킹하고 맞춤형 혁신 프로그램을 개발하고 있다. 다수의 기업들은 이와 같이 자체 또는 외부 전문기관을 활용해 국내외 우수사례를 벤치마킹 하고 자사의 혁신 프로그램으로 도입하는 활동을 지속적으로 수행한다.

이와 같이 기업문화 강화 목적에서 우수 사례들을 분석하고 자사에 적용하는 것이 ‘F형’ 벤치마킹이다.

F형 벤치마킹의 성과를 극대화하기 위해서는 혁신 프로그램의 양보다 질에 집중할 필요가 있다. 국내 주요 기업들과 기업문화 컨설팅을 진행해 본 결과, 혁신 프로그램의 부재가 아닌 과다로 인한 피로를 호소하는 경우가 많다는 것을 파악할 수 있었다. 혁신 프로그램의 과다는 혁신 추진부서가 실적 위주의 ‘보여주기(Showing)’에 집착했기 때문인 경우가 대부분이다. 커스터마이징(Customizing) 되지 않은 무분별한 벤치마킹 결과물들은 조직 내부 이슈의 원인을 해결하지 못하고 증폭시키는 결과를 초래한다. 따라서 기업문화 벤치마킹의 경우 제도나 프로그램의 신설 보다는 선택과 집중을 통해 ‘Small but Real’ 성과를 만드는 것이 더욱 효과적인 방법이 될 것이다.

벤치마킹 - 청출어람(靑出於藍)의 기회

두 경영학 구루(Guru)의 말처럼 차별화와 혁신이 최고의 경쟁우위로 인정받는 현대 비즈니스에서 벤치마킹의 강점과 한계는 명확하다. 기업이 벤치마킹은 어떻게 활용하느냐에 따라 시행착오를 최소화하는 지름길을 발견할 수도 있고, 뚜렷한 경쟁우위가 없는 모방꾼(Copy Cat)의 오명을 쓰게 될 수도 있다.

이러한 강점과 한계를 명확하게 인식하고 벤치마킹의 목적과 대상을 전략적으로 선택해 실행한다면, 벤치마킹은 기업을 성과향상의 길로 빠르게 안내하는 열쇠가 될 것이다.

[정겨운 T-Plus 팀장, 김영훈 T-Plus 선임 컨설턴트]

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[T-Plus Knowledge]성과 지상주의 조직은 피로하다

재독 철학자인 한병철 교수가 쓴 철학서 <피로사회>가 유럽에서 큰 반향을 일으키고 있다. 자본주의 사회에서의 성과 지상주의가 개인의 피로감을 극대화하고 필연적으로 좌절감과 우울증으로 연결된다는 주장이다.

굳이 철학서적을 빌지 않더라도 다수의 한국기업들을 관찰해보면 글로벌 시장에서 뛰어난 성과를 내는 기업이라 하더라도 각박한 근무환경 및 꽉 막힌 위계문화를 보이는 경우가 종종 발견된다.

창의적 조직문화 구축이나 GWP(가장 뛰어난 일터)창조를 위해 많은 노력을 하지만 이 또한 상명하달식, 보여주기식 Action에 그치는 경우가 대부분이다.

기존 변화관리 제도의 낮은 실효성

실제로 멘토멘티 제도, 타운미팅 등 대다수의 기업들이 다양한 변화관리 프로그램을 통해 조직 내 원활한 소통, 동기부여, 비전 추진력 확보 등 차별화된 조직 경쟁력을 확보하고자 한다. 그러나 이러한 변화관리 프로그램들의 실제 성과는 어떠할까? 기업들은 과연 변화관리를 통해 소기의 목적을 달성하고 있을까?

국내 한 연구기관의 조사에 따르면 기업 경쟁력의 주요 척도 중 하나인 국내기업들의 소통 수준은 심각한 것으로 나타났다. 소통과 관련된 다양한 변화관리 프로그램이 실시되고 있음에도 불구하고 조직원 중 65%가 조직 내부에 소통이 부족하거나 거의 이뤄지지 않고 있다고 응답했다.

소통부진을 일으키는 가장 큰 원인으로는 ‘상명하복’식 위계문화가 꼽혔다. 군대식의 경직된 조직문화가 아직까지 많이 남아있으며 이를 통한 Top-Down 방식의 일방향 의사소통이 기업의 경쟁력을 저하시키고 있다는 것을 확인할 수 있다.

Bottom-up 방식의 기업문화 혁신의 필요성

기업들이 추진하는 다양한 변화관리의 제도가 실효성을 확보하지 못하는 것도 이에 기인한다. 기업의 변화관리가 조직원들의 니즈에 대한 면밀한 이해 없이 실시 자체에 목적을 두고 Top-Down 방식을 일방적으로 도입하고 있기 때문이다.

‘GWP 트렌드’ ‘다른 회사도 다 하니까’라는 식의 구색 맞추기 형태의 변화관리 프로그램 도입은 진정한 변화관리(Change Management)보다는 쇼잉(Showing)에 치중한 경우가 많다. 조직의 변화관리, 기업문화 혁신 활동이 실효성을 확보하기 위해서는 상명하달식 혁신보다 조직원 스스로가 문제점을 제기하고 해결책을 제시할 수 있는 Bottom-up 방식의 새로운 접근이 요구된다.

자생적 기업문화 혁신의 5대 성공요소

1. Self-Innovation Platform : 기업문화 혁신의 Tool을 제공하라

어느 날 회사에서 종업원 만족도 Survey를 실시한다. 설문의 익명성에 대한 보장도 없기 때문에 솔직하게 작성하기도 쉽지 않다. 시간이 지난 후 회사 차원에서의 변화관리 제도가 발표되고 이에 따르라는 지시가 떨어진다. 일반적인 대기업에서 볼 수 있는 모습이다. 실제 변화의 주체가 돼야 할 구성원들은 그 핵심과정에서 배제된 채 끌려 다니기 십상이다.

“또 몇 번 하다가 말겠죠. 예전에도 그랬어요.”

조직원 인터뷰 시 변화관리에 대해 부정적인 반응을 보이는 경우가 많다. 정작 회사의 목표와 개인의 목표를 일체화해 개인의 성장과 회사의 성장을 이루고 싶은 주체는 회사의 구성원임에도 불구하고 이들은 변화관리의 설계 과정에서 배제된다.

이들 스스로 자신과 조직의 문제를 파악하고 이에 대한 개선점을 스스로 도출할 수 있도록 해야 한다. 회사가 해야 할 일은 현상의 진단 및 개선의 아이디어를 제시할 수 있도록 뒷받침할 수 있는 Tool을 제공하는 것이다. 개인과 조직의 만족도를 측정할 수 있는 객관화된 측정지표, 측정지표를 기반으로 스스로 문제를 터놓고 아이디어를 제시할 수 있는 논의의 장, 아이디어가 전사적 차원에서 어떻게 진행·관리되는지를 보여주는 Dashboard, 이러한 일련의 과정이 상시 모니터링 될 수 있는 IT 시스템. 이러한 요소를 포괄하는 것이 Self-Innovation Platform이다.

구성원들이 자유롭게 의견을 개진하고 변화와 혁신에 적극적으로 참여할 수 있도록 기업은 환경을 조성하고 유지해 나가야 한다. 변화혁신의 권한과 역할을 모든 구성원에게 위임하는 것이다. 변화의 객체가 아닌 변화의 주체가 되도록 하는 것이다.

2. 객관화· 정량화된 Indicator를 스스로 점검하라

구성원 스스로 자신과 조직의 현황과 이슈에 대해 명확하게 이해하는 것은 진정한 소통의 출발점이 된다. 이를 위해서는 객관적이고 정량화된 조직진단 Tool의 활용이 권장된다.

진단 Tool은 전체적인 관점에서 빈틈없이 조직원 현황에 대해 파악할 수 있고 지속적으로 활용 가능해 Data의 누적 및 개선 여부를 점검할 수 있는 것이 좋다. 기업 내부에서 운영하는 자체 Survey의 경우 조직원들의 솔직한 응답을 유도하기 어려워 Bias 발생의 우려가 높으며 타 기업들의 결과와 상대적인 비교평가가 불가능하므로 가능한 외부 전문 기관의 평가 Tool을 활용하는 것이 바람직하다.T-Plus와 유럽계 HR혁신 전문기관인 Agerus가 제안하는 조직진단 전문 Tool의 Angle은 Will, Know, Can, May, Should의 다섯 가지로 구성된다. 이 다섯 가지 Angle은 조직의 성과를 관리, 측정, 해석하도록 해주는 필요조건을 빠짐없이 구체화한 것이다.

Will: 열의 및 의지

본인이 담당하는 업무에 대해 주체적으로 이행해 긍정적 성과를 달성하고자 하는 의지를 나타낸다. 이를 통해 부여된 업무 과제에 대한 몰입 정도를 측정한다. 회사의 비전과 개인의 비전의 일체화 정도를 파악하는 것이다.

Know: 필요정보 취득

주어진 업무를 수행하기 위해 필요한 기본적 정보를 쉽게 취득할 수 있는지, 본인에게 주어진 업무에 대해 충분히 이해하고 있는지를 측정한다. 업무를 효과적으로 수행하기 위한 회사 차원에서의 뒷받침이 충분한지를 파악하는 것이다.

Can: 실행 역량

주어진 업무를 수행하기 위해 필요한 핵심적인 역량을 보유하고 있는지, 효율적인 업무 수행을 위한 노하우를 축적하고 있는지를 측정한다. 업무 목적에 부합하는 인력을 배치하고 있는지 또 역량 계발을 위한 회사의 지원이 충분한지를 파악하는 것이다.

May: 실행 권한

직급·직책에 부합하는 의사 결정 권한을 보유하고 있는지, 효율적 업무 수행을 위해 필요한 의사 결정의 유연성은 어느 정도인지 측정한다. 개인이 주도적으로 업무를 추진해서 성과를 창출할 수 있는 권한 및 환경이 제공되는지를 파악하는 것이다.

Should: 실행 책임

업무에 따른 긍정적·부정적 결과물에 관한 책임 수준 및 직급·직책에 따라 감당 가능한 수준의 책임 부여의 적절성을 평가한다.

위의 다섯 가지 Angle에서 면밀한 검토를 통해 조직원이 현재 어떠한 부분에서 어려움을 겪고 있는지, 그 수준은 어떠한지 세부적으로 파악할 수 있다. 이는 조직원들에 대한 이해도를 높이고, 변화관리의 Agenda로서 Bottom-up 방식의 기업문화 개선의 출발점으로서의 역할을 수행하게 된다.

3. 자생적 토의집단을 활성화하라

본격적인 변화관리의 실행단계에서는 구성원들이 자생적 토의집단을 구성해 변화를 자발적으로 주도하고 적극적으로 참여하게 한다. 조직진단 결과 유사한 이슈를 보유한 것으로 나온 팀원들을 5~10명 규모의 별도의 자생적 토의집단, 변화관리 그룹으로 설계해 운영할 필요가 있다. 자생적 토의집단은 기존의 변화관리처럼 HR 부서가 이슈 대응을 위한 제도를 개설하고 조직원에게 일방 적용하는 방식에서 벗어나 문제의 정의에서부터 Solution 도출까지 조직원들이 자유롭게 토의, 해결해 나가는 방식으로 운영된다. 이를 통해 조직원들은 지식과 노하우를 자율적으로 공유하며 개인역량 강화와 조직성과 창출을 돕는 성공적인 변화관리의 주체 조직으로서 역할을 수행하게 된다. 이 경우 실무자들이 직접 참여해 Solution을 도출하기 때문에 업무 연관성이 높고 실효성 있는 변화관리 방안의 도출이 가능하다. 또 각 그룹단위가 공동의 해결책을 제시하고 공동 목표를 설정하는 것은 적극적인 변화관리 추진의 효과적인 Motivation으로 작용할 수 있다.

자생적 토의집단의 개설 기준은 조직 진단을 통해 드러난 이슈의 유사성에만 한정하지 않고 신입사원, 여사원 등 직급의 유사성, 신규 시장 개발, 제품 리뉴얼 등 제품의 수명 주기 등 다양하게 확산해 적용할 수 있다.

4. CEO는 Supporter이다

Bottom-up 방식의 자생적 기업문화 혁신이 성공하기 위해서는 CEO의 역할이 중요하다. 명령과 지시의 리더십에서 탈피해 변화관리의 적극적인 Supporter로서 역할이 요구된다. CEO와 자생적 토의집단과의 소통 강화, 교육, 우수 집단 포상, 해외 벤치마킹 기회 제공 등 변화관리에 필요한 인력과 예산을 적극적으로 지원해야 한다. 조직원들과의 소규모 대화를 늘려가는 것도 좋은 방법이다. 한 설문조사에 따르면 경영진이 가장 선호하는 변화관리 프로그램이 ‘호프데이’ 등의 단체행사라고 한다. 이는 프로그램 실시에 특별한 준비가 필요하지 않고 조직원들이 한데 어우러지는 장면을 눈앞에서 직접 확인할 수 있기 때문이다. 하지만 조직원 설문조사에 따르면 이는 착시효과에 불과하다. ‘단체행사로 스트레스를 받는다’는 조직원이 전체의 70%이며 ‘단체행사보다 야근이 낫다’라는 응답도 무려 50%에 달한다. <성공하는 사람들의 7가지 습관>의 저자로 유명한 故 스티븐 코비 박사는 “회식 등 집단 대화를 수십 번 해도 개인이 가지고 있는 ‘마음의 문턱’을 넘을 수 없다. 리더는 부하직원과 정기적으로 소규모 모임을 가져야 한다”고 단체행사의 비효율성을 지적했다.

즉 소통의 효과는 대화 집단의 규모에 반비례한다. Bottom-up 방식의 수직적 소통 활성화를 위해서는 단체행사가 아닌 소규모의 정기적인 대화가 필요하다. 부하직원들과 소규모의 대화를 통해 공감을 쌓는 노력들이 돌아가는 길처럼 멀게 보일지라도 이 길이 오히려 지름길로서의 역할을 수행할 수 있다. 최근 국내 기업들도 소규모 커뮤니케이션의 중요성을 인식하고 매주 요일을 정해 전체 조직원들과 Rotation으로 조찬간담회를 실시하는 등 노력을 기울이고 있다.

5. 혁신 커뮤니케이션을 주도할 핵심인력을 육성하라

Change Agent(변화촉진자)는 자생적 기업문화 혁신과 관련해 팀과 전사의 커뮤니케이션을 조율·관리하는 조력자 역할을 수

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사업의 기본, 누가 핵심고객인지 가려내라

신사업이 어려운 이유 중 하나는 기업이 신규로 진입한 분야의 게임룰에 익숙하지 않다는 점이다. 기존 사업 분야의 경우에는 최초 설립 또는 시장진입 이후 다년간 비즈니스를 지속해 오면서 이미 익숙해졌거나 스스로 마련해 놓은 게임룰이 존재해 의사 결정이 비교적 쉬운 편이다.

기존사업의 영역에서 우리는 고객이 누구인지 정확히 또는 어림짐작으로 알고 있고 고객이 우리 제품에 대해 어떻게 생각하는지도 대략은 알고 있다. 또 고객이 주로 어떤 경로로 제품을 구매하고 있는지에 대해서도 경험을 통해 알고 있다.

비즈니스 경험이 없는 신생업체이거나 신사업을 목적으로 익숙하지 않은 시장에 진입한 경우에는 어떨까? 어떤 고객을 확보하기 위해 자원을 투여해야 하는지 제품의 품질은 어느 정도 수준이어야 하는지 또 어떤 채널에서 판매해야 하는지 등 우리는 게임의 법칙에 대해 처음부터 배우고 받아들일 필요가 있다. 새로 진입한 시장에서 성공적으로 안착하기 위한 비즈니스 모델링을 알아보자.

여기서 T-Plus는 경험사례를 중심으로 고객, 상품, 채널을 차례로 설정하고 수익성을 검증하는 방식으로 접근하는 실무적인 방법을 소개한다.

1. 고객을 파악하고 유의미한 단위로 구분할 것

신사업에 도전하는 많은 기업들과 Start-up 단계의 개인들은 자사 제품의 기술적 우월성에 집착하다 실패한다. 우리 제품은 우수한데 유통채널에서 받아주지 않는다거나 고객이 알아주지 않는다고 한탄하는 식이다. 무엇이 잘못된 것일까?

출발부터 잘못됐다. 자사 ‘제품’에서 시작하는 것이 아니라 자사의 잠재적 ‘고객’에서부터 시작해야 한다. 마케팅의 기본인 STP(Segmentation·Targeting·Positioning) 관점에서부터 시작해 비즈니스 모델을 구성하는 방법이 보다 바람직하다.

시장에는 다양한 욕구, 즉 니즈를 가진 고객이 존재한다. 니즈가 유사한 고객들을 동일한 고객으로 보고 자사의 핵심고객을 선별해 이들을 공략하기 위한 전략을 세우는 접근방법을 STP라 한다. 많은 기업들이 알고 있으면서도 실제로 잘 활용하지는 못하고 있는 방법이다. STP를 현실세계에서 적용하기 쉽지 않은 이유 중 하나는 전통적인 인구 통계학적 잣대로 고객을 이해하려 하기 때문이다. 연령대나 소득수준, 거주지가 비슷한 고객들은 제품에 대해 같은 니즈를 가지고 있다고 간주한다는 의미이다.

최근 사회가 다원화되고 가치소비 경향이 증대됨에 따라 인구통계학적 고객구분(Segmentation)이 유용하지 않게 되는 경우가 많아지고 있다. 근래에는 고객군의 인구통계학적 특성보다 제품의 사용처 및 제품에 대한 태도(U&A·Usage & Attitude) 기반의 고객구분이 일반적이다. 이 방법을 사용할 경우 고객의 소비행동을 보다 직관적으로 파악할 수 있다. 예를 들어 ‘30~35세 연소득 4000만원 내외의 남성 자동차 구매고객’보다는 ‘자동차를 주말 나들이 목적으로 사용하며 연비보다는 가속 성능을 중요시 하는 고객’이 그 고객의 구매행동과 잠재적 욕구를 성공적으로 설명할 가능성이 높다는 의미이다. 시장별로 다르지만 제품의 사용처 이외에 많이 사용되는 고객구분 기준은 브랜드가 제품구매 의사결정에 얼마나 큰 영향을 주는지를 의미하는 브랜드 관여도, 가격 관여도, 제품의 주요 속성에 대한 관여도 등이 있다.

고객들의 욕구가 어떻게 다르고 욕구에 따라 고객을 어떻게 구분해야 하는지 알아냈다면 신규 시장에 진입하기 위한 절반 이상의 준비가 된 셈이다. 고객의 특성에 대해 이해하지 못한 채 시장에 진입하는 것이야말로 실패를 위한 지름길이기 때문이다.

2. 핵심고객 타깃팅을 하라

이제부터는 구분된 고객군(Segment) 중 누가 우리 회사의 핵심고객인지 가려내는 타깃팅에 대해 고민해야 할 시점이다. 이 시점에서 들 수 있는 의문은 과연 고객을 핵심과 비핵심으로 나누는 일이 필요한가 하는 점이다. 모든 고객을 만족시킬 수 있는 제품을 개발해 판매해야 하는 것이 아닌가? 물론이다.

신규 진입자인 당신이 기존 제품보다 월등히 우수하면서 가격은 반 이하로 저렴하고 모든 유통채널을 설득하거나 새로운 직영점을 만들어 단기간에 모든 고객에게 도달할 수 있는 자신이 있다면 그렇게 해도 된다. 아이폰을 처음 출시한 애플처럼. 하지만 대부분은 그렇게 할 자신이 없으므로 다음 질문을 유심히 살펴보자.

고객의 욕구인 니즈 중 기존 시장에 있는 제품으로 충족되지 않는 욕구를 불만족(Unmet Needs)이라고 한다. 정리하자면 규모가 충분하면서 현재 제품에 불만족이 있고 회사의 역량으로 불만족을 만족시킬 수 있는 고객을 핵심고객으로 선정해야 한다는 말이다. 하지만 실제로 회사가 당연한 원칙을 지키고 있는가는 각자 반추해 볼 일이다.

3. 정확한 상품 콘셉을 잡아라

본격적으로 잠재적 핵심고객의 욕구에 대해 집중해 보자. 고객의 욕구는 기능성과 디자인의 두 가지로 집중된다고 가정하고 제품에 대한 고객의 가격 지불의향이 구매결정에 중요한 요인임을 발견했다고 하자. 핵심고객에 대한 설문조사를 통해 다음과 같은 결과를 얻을 수 있다. 표와 같은 정도로 기능성에 대한 기대수준이 높고 가격 지불의향도 최고수준이라면 핵심고객은 시장 내 최고 수준의 프리미엄 고객일 것이다.

회사의 상품 콘셉트는 고객의 불만사항이 더 큰 기능성의 차별화에 집중돼야 할 것이므로 경쟁사 제품의 스펙과 비교해 핵심고객의 기대수준에 최대한 근접한 수준인 9로 설정하는 것이 바람직하다. 그런데 디자인은 고객이 기대하는 수준이 7이지만 시장에 나와 있는 제품들이 일반적으로 9 정도임을 고려해 경쟁사 수준에서 9로 설정했다고 하자. 만약 경쟁사 제품 대비 고객의 주 구매요인인 기능성이 우월하고 고객이 기대하고 있는 기능성에 근접한 제품이면서 디자인도 뒤지지 않는다면 가격은 경쟁사 제품 대비 약간의 프리미엄을 붙여도 좋을 것이다.

이렇게 자사 핵심고객의 불만족(Unmet Needs)을 충족시키기 위해 자사 제품·상품의 콘셉을 정하고 상품의 특성과 가격을 설정하는 작업을 포지셔닝 또는 가치제안(Value Proposition) 설정이라고 한다. 중요한 것은 이렇게 정해진 가치제안은 콘셉 개발 단계에서 생산 및 조달 비용과 소비자 만족도의 지속적인 검증을 통해 다음과 같이 지속적으로 보완해야 한다는 점이다.

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경영 혁신엔진 ‘PMO(Project Management Office)’를 가동하라

“성을 쌓는 자는 반드시 망할 것이며 이동하는 자만이 살아남을 것이다.”

역사상 가장 넓은 영토를 구축한 칭기즈칸의 명언은 변화가 가속화되고 있는 오늘날에도 시사하는 바가 크다. 특히 기업은 하나의 유기체로서 시장 생태계의 변화에 적절히 대응해야만 도태되지 않고 진화할 수 있다. 수많은 기업들이 변화와 혁신을 추구하는 이유도 바로 여기에 있다. 그리고 기업들의 이러한 노력은 수많은 혁신 프로젝트로 대변된다. 하지만 프로젝트가 양적으로 확대되고 복잡해지면서 전사적 관점의 효과적이고 일관성 있는 프로젝트 관리는 점점 더 어려워지고 있다.

이에 효과적인 프로젝트 관리방안으로서 ‘PMO(Project Mana gement Office)’의 필요성이 대두되고 있다. PMO는 본래 정부 프로젝트를 수행하는 기업에서 프로세스, 보고양식 등을 정부기준에 맞게 관리하기 위한 목적으로 활용됐다. 최근에는 다양한 분야에 폭넓게 적용되고 있지만 상당수의 PMO는 여전히 운영관리에만 초점을 맞추고 있는 경우가 많다. 이 경우 혁신과제가 잘못 선정되거나 기획 결과물이 제대로 실행되지 않는 등 다양한 문제가 발생할 소지가 크다.

T-Plus는 이에 전사관점의 기획력 및 실행력 극대화를 위한 PMO 운영의 6대 성공요소를 제시한다. 6대 성공요소는 T-Plus의 다양한 PMO 수행 지원경험을 바탕으로 프로젝트 성과창출을 위한 실질적인 노하우를 중심으로 도출됐다.

1. Independent Controllability : 총괄 상시조직을 구성

가히 TF(Task Force)의 홍수다. 수많은 TF가 생겨났다가 사라지고 있다. Top Management 관점에서 기업 내 이슈가 생길 경우 TF만 발족하면 문제가 해결될 것이라는 막연한 기대를 하는 경우가 빈번하게 발견된다. 하지만 다급하게 프로젝트를 추진하는 것보다 주체적으로 혁신과제를 선(先)발굴하고 프로젝트화해 추진하는 것이 기업성장에 더 큰 보탬이 된다.

이런 점 때문에 사후 TF가 아닌 선제 TF, 교통정리가 안 되는 TF 운영체계 등을 극복하기 위해 전사 혁신과제를 총괄하는 PMO 상시조직을 구축할 필요가 있다. 시장은 항상 변화하고 있으며 기업의 혁신과제 추진은 언제나 현재진행형이어야 하기 때문이다.

PMO는 전사 혁신을 관리하는 조직이기 때문에 CEO 직속으로 편재하는 것이 바람직하다. 컨트롤 타워로서 자사의 전략 방향성에 부합하는 혁신과제를 발굴하며 개별 혁신과제 담당조직이 진행하는 프로젝트의 관리 및 지원 역할을 수행한다.

2. Concise Visibility : 혁신 지도를 수립하라

CEO의 품속에는 항상 한 장의 전사 혁신을 포괄하는 Dash board 카피가 있어야 한다. 수많은 혁신과제들이 전사의 비전 및 성과와 어떻게 연결되는지를 일목요연하게 보여줄 수 있어야 ‘따로 노는’ 과제를 없앨 수 있다. 최대한 간단하게 혁신 지도를 수립해야 그 한 장을 통해 CEO가 전체 틀을 형상화하면서 성과관리를 해나갈 수 있다.

CEO와 구성원들이 함께 Concise한 혁신지도를 바라볼 때 혁신의 성과가 극대화되고 업무상의 Loss가 최소화될 수 있다. 혁신과제별 진행정도 또한 한 눈에 확인할 수 있어야 한다.

과제 후보군 도출 단계에서는 VDT(Value Driver Tree)의 활용이 효과적이다. VDT는 기업이 추구해야 할 핵심가치와 이를 결정짓는 동인들을 인과관계에 따라 연결해 표현한 도식이다. VDT를 활용할 경우 다소 막연하게 느껴질 수 있는 상위수준의 이슈를 프로젝트 실행을 위한 구체적이고 명확한 과제로 세분화할 수 있다. 과제도출 및 평가진행 시에는 경영진 중심 Top-down 방식과 실무진 중심 Bottom-up 방식의 적절한 조화가 필요하다. Top-down 방식만을 고수할 경우 비즈니스 현장의 구체적인 상황 및 이슈가 간과될 리스크가 존재한다.

또한 Bottom-up 방식만을 고수할 경우 전사적 방향성과 일치하지 않는 개인 또는 부서관점에 매몰될 가능성이 높다. CEO부터 신입사원까지 함께 참여하는 워크숍을 활용해 혁신에 대한 소통 및 의견 일치의 장을 만드는 등 균형 있는 혁신과제 선정을 위한 다양한 시도가 필요하다. 이후에는 후보군 평가를 통해 추진과제를 선정하고 우선순위를 부여하는 작업이 필요하다. 과제평가 시 고려해야 할 기준으로는 과제의 중요성과 실행 용이성을 들 수 있다.

CEO는 혁신과제의 성과를 쪼는 존재가 아니라 성과를 위한 제반 여건을 제공하는 Supporter이다.

이와 관련 GE의 제프리 이멜트 회장은 이렇게 말했다.

“CEO는 항상 낙하산을 탈 준비를 해야 한다. 하늘 위에서 전사를 관리하다가도 특정 부문에 이슈가 생길 경우 낙하산을 타고 내려와 실무진과 함께 문제를 풀 수 있어야 한다.” 혁신 Dashboard는 이를 가능케 하는 나침반 역할을 할 것이다.

3. Relationship Management : 지원체계를 구성하라

혁신과제 선정 후에는 최적의 팀을 구성해야 한다. 우선 프로젝트 결과물의 실질적인 실행주체로 예상되는 핵심인력이 기획단계부터 깊이 관여하도록 해야 한다. 최선의 대안은 실행주체를 프로젝트 팀에 배정해 기획 결과물을 함께 도출하도록 하는 것이다.

만약 해당인력이 현업업무를 떠나 과제를 진행하기 어려울 경우에는 특정 시기에 한해 혁신과제에 100% 집중해서 팀과 공동으로 업무를 진행하게 하는 등 다양한 방안을 시도해 협업효과를 극대화할 필요가 있다.

과제 성공을 위한 선후관계 및 지원주체를 충분히 고려한 Cross Functional Team을 조직하는 것 또한 중요하다. 예를 들어 신규제품 카테고리 발굴 과제를 진행할 경우 핵심역할을 수행하는 마케팅 부서뿐만 아니라 고객관점의 통찰력을 제공할 수 있는 영업부서, 내부관점의 의견을 제공할 수 있는 R&D 및 생산부서의 참여를 최대한 이끌어내야 한다.

이런 이유로 프로젝트 팀을 편성할 때 각 부서의 핵심인력 중심으로 구성해 운영하는 것이 바람직하다. 조직 외부의 지원 및 협조가 필요할 경우 외부 전문가의 도움을 받을 수 있는 제도적 장치도 마련해야 할 것이다. 마지막으로 고려해야 할 사항은 프로젝트 스폰서 임원의 선정이다. 스폰서 임원의 일반적인 역할은 프로젝트 수행과정에서 발생하는 조직 간 이해관계 등 다양한 이슈해결 지원, 프로젝트 성과 모니터링 및 주요 사안에 대한 의사결정, 프로젝트의 최종 실행을 위한 최고경영진의 지원을 이끌어 내는 것이다.

4. Aligned Motivation : 동기부여를 통해 몰입을 극대화

프로젝트 팀 구성원 동기부여를 통한 몰입 유도는 성과에 직접적으로 영향을 미치는 중요한 요소이다. 우선 혁신과제 참여인력에 대한 특별한 호칭(Innovation Leader 등)을 부여하는 것도 방법이다. 그리고 전 임직원이 참여하는 행사를 통해 이들의 존재와 역할을 전사적으로 홍보하고 사령장을 수여해 특별 명함을 제공하는 등 자긍심 제고를 위한 다양한 방법을 시도해 볼 수 있다. 프로젝트 종료 이후에는 사내교육 및 실행지원을 위한 Change Agent로서의 역할을 부여하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다.

교육훈련을 통해서도 동기부여가 가능하다. 전사적인 인재로서 육성 받는다는 인식 자체가 큰 동기부여가 될 수 있다.

프로젝트 성과와 연계해 별도의 인센티브 제공과 인사평가 가점부여 또한 고려해 볼 수 있다. 평가 기준은 프로젝트 작업수행 평가결과뿐만 아니라 프로젝트 결과물이 영향을 미치게 될 기업의 실질적 성과에 대한 부분도 연동시키는 것이 바람직하다. 구성원들이 프로젝트를 위한 프로젝트가 아닌 성과창출을 위한 의식을 가지고 업무에 몰입하도록 유도할 수 있기 때문이다.

5. Intensive Monitoring : 시간과 성과를 관리하라

‘측정할 수 없으면 관리할 수 없다’는 격언처럼 프로젝트 진행과정과 결과는 지표를 통해 평가되고 관리돼야 한다. 평가지표는 기업의 전략목표 및 혁신과제에서 요구하는 아웃풋 관점의 결과지표와 이러한 성과창출을 위해 중간단계에서 관리가 필요한 요소들로 이뤄진 과정지표로 분류될 수 있다. 예를 들어 ‘영업사원 생산성 향상을 위한 교육체계 혁신’ 프로젝트를 추진한다면 ‘영업사원 1인당 매출액’이 결과지표가 될 것이다. 또한 결과지표 성과창출을 위해 필요한 교육 이행수준을 점검할 수 있는 ‘영업사원 교육 이수율’이 과정지표 중 하나가 될 것이다.

혁신과제 기획을 완료하고 초기실행을 점검하는 단계의 체크리스트에는 결과지표와 과정지표가 반드시 함께 포함돼야 한다. 과정지표를 점검하지 않을 경우 실행상의 단기적 이슈 확인 및 기민한 대응이 어려울 수밖에 없다. 결과지표를 점검하지 않을 경우 혁신과제가 실질적 성과까지 연결되는 단계에서의 모니터링이 어려워진다. 평가지표 선정은 컨트롤 타워 주관으로 스폰서 임원과 프로젝트 팀이 함께 참여하도록 해 자사 전략 방향성에 합치되면서 관리가 용이하도록 구성돼야 한다. 또한 프로젝트 진행 중에는 프로젝트 팀과 스폰서 임원, 컨트롤 타워 담당자가 정기적으로 모여 결과물 진척도 또는 평가지표 현황중심으로 논의를 진행해야 한다. 그리고 프로젝트 팀의 최종결과 보고는 CEO가 직접 주재해 의사결정 및 실행추진력을 배가하는 것이 바람직하다.

6. Systemized Database : Best Practice 관리·확산을

성과 없이 매년 유사한 TF를 운영하는 경우를 종종 발견하게 된다. TF 구성인원이 바뀌어서 전임자가 수행했던 작업을 그대로 반복하게 되는 경우도 발생한다. 그래서 컨트롤 타워의 1차적인 역할은 다양한 프로젝트 수행결과의 DB를 구축해 관리하는 것이다. 과제선정, 조직구성, 기획 및 실행과정, 최종보고까지 프로젝트 전반에 걸쳐 DB를 구축하고 성공사례 및 실패사례와 원인에 대한 분석결과를 정리할 필요가 있다.

구축된 프로젝트 DB는 우선 신규 프로젝트 담당 인력들에게 워크숍 등 교육 섹션을 통해 공유해야 하며 나아가 전사적 교육 자료로 활용될 수 있다.

혁신 지향적 마인드가 중요하다

혁신이 일상화되면서 혁신에 대한 피로감이 높아지고 있다. 혁신 즉 변화가 주는 피로감은 급변하는 환경에 처해 있는 조직의 구성원이라면 수용할 수밖에 없는 것이지만 비효율적인 혁신과정으로 초래되는 피로감은 구성원들에게 좌절만 심어주기 십상이다. 혁신의 의지가 있는 CEO와 구성원에게 효율적인 혁신 추진 방법론이 더해진다면 신명나는 변화를 일궈낼 수 있을 것이다. 혁신의지가 없는 방법론은 껍데기일 뿐이다. 경쟁에서 살아남고 더 나아가 확고한 시장지배력을 갖추기 위해서는 끊임없이 변화를 추구하는 혁신 마인드가 반드시 전제돼야 한다. 이와 더불어 특정부서나 이슈에 매몰되지 않은 전사적 관점, 기획력과 실행력의 균형적 관점을 견지해 나간다면 PMO의 6대 성공요소는 지속 가능한 성과창출을 돕는 유용한 도구가 될 것이다.

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혁신제품은 마케팅도 달라야 한다

성장성도 좋고 수익성도 좋으면서 경쟁도 치열하지 않은 시장.

치열한 경쟁을 펼치고 있는 기업이라면 이런 시장을 찾아 경쟁에서 탈출하기를 꿈꾼다. 그렇기에 마케팅 부서는 늘 기업을 블루오션으로 인도해줄 혁신적인 제품 개발에 대한 압박에 시달린다.

혁신 제품 개발에 있어 가장 선행되는 일은 고객의 ‘Unmet Needs’의 발굴이다. 그러나 ‘Unmet Needs’ 또한 ‘Unmet Needs’로 남아있는 다양한 이유가 존재한다. 차라리 현재의 기술로 구현이 어려운 문제라면 기술 개발로 극복하면 되지만 보다 근본적인 문제는 고객조차 자신이 그러한 Needs를 가지고 있다는 것을 모르고 있다는 것이다. 그러다 보니 때로는 예언에 가까운 통찰력과 두뇌까지 스캔하는 첨단조사 방법을 동원해 성공의 단서를 찾고 밤잠을 설쳐가며 준비한다.

세상을 변화시킬 혁신적인 제품들은 이렇게 힘겨운 과정을 거쳐 출시된다. 기업은 기존에 존재하던 제품보다 확연히 개선됐기 때문에 고객의 선택을 당연히 받을 것으로 여긴다. 그러나 애석하게도 성공하는 경우가 많지 않다. 도대체 무엇이 잘못된 것일까? 단지 고객의 Unmet Needs를 잘못 파악한 것일까?

그렇다고 단정 짓고 포기하기 전에 우선 혁신제품에 적합한 마케팅이 전개되었는가에 대한 점검부터 해야 할 필요가 있다. 혁신 제품을 개발한 기업과 사업적으로 성공을 거둔 기업이 일치하지 않는 예는 무수히 많다는 것을 기억하면서 말이다.

혁신제품을 바라보는 두 개의 시선

혁신제품에 적합한 마케팅을 논하려면 우선 혁신제품에 대한 정의를 명확히 할 필요가 있다. 혁신은 제조과정과 사용과정에서 있을 수 있다. 혁신적인 제조공법으로 원가를 획기적으로 절감한 제품 또한 시장에 큰 변화를 유발하기 때문에 광의의 혁신제품이라 볼 수 있다. 그러나 동일한 니즈를 현저히 낮은 가격에 제공할 수 있다면 마케팅 과정에서 겪는 어려움은 크지 않을 것이다.

문제가 되는 것은 사용과정에서 혁신을 요구하는 제품이다. 사용과정에서 혁신은 보통 Trade-off를 수반한다. 특히 귀찮게 사용방법을 학습해야 하거나 이전에 사용하던 다른 제품과 호환이 되지 않는 경우, 새로운 기능을 사용할 수 있게 된 대신에 사용할 수 없게 된 기능이 존재하는 경우 등 ‘불연속적인 혁신’이 적용된 제품의 경우 고객은 구매를 망설이게 된다. 이러한 문제가 모두 없다면? 대부분 비싼 가격을 요구한다. 결국 고객이 잃는 것보다 얻는 것이 더 크다는 것을 설득해야 하는 어려움이 존재한다.

혁신제품의 비극은 여기에서 시작된다. 대부분의 고객은 얻는 것보다 잃는 것을 크게 여기는 반면 기업은 얻는 것을 잃는 것보다 크게 여기고 시장성도 과대평가한다. Segmentation도 잘 했다고 생각하고 그 중에 크고 해볼 만한 시장을 노려 마케팅을 해보지만 예상외로 냉담한 고객의 반응 앞에 좌절하고 사업은 포기된다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 한술에 배부를 욕심을 부리지 않고 단계별로 차근차근 접근하면 해결의 실마리를 찾을 수 있다.

제품 수용도에 따른 고객 구분

정치에도 진보·중도·보수가 있듯이 혁신제품의 수용도에도 차이가 존재한다. 혁신제품의 마케팅 전략을 수립하려면 세분시장의 규모나 성장성 등 일반적인 세분화 기준뿐 아니라 ‘새로운 것’에 대한 고객의 수용도를 감안해 공략의 순서 및 방법을 수립해야 한다. 에버렛 로저스(Everett Rogers)는 혁신기술 채택에 소요되는 시간에 따라 고객을 5개 군으로 분류했다.

첫 번째 고객군 ‘혁신수용자(Innovator)’

단지 새로운 것을 좋아하기 때문에 구매하는 고객들이다. 새로운 제품을 사용해보고 남들보다 더 많이 아는 것 자체에서 즐거움을 얻으며 실용적으로 어떤 편익을 얻느냐에 대해서는 큰 관심이 없다. 보통 전체 고객의 2~3% 정도에 불과하며 혁신수용자로 분류할 만한 고객이 존재하지 않는 경우도 있다. 수가 적고 전문지식으로 무장한 혁신수용자는 구매 의사 결정에 있어 마케팅의 개입 여지가 크지 않다.

두 번째 고객군 ‘얼리어답터(Early Adopter)’

일정수준의 위험을 감수하더라도 혁신제품을 통해 원하는 편익을 달성하기를 원한다. 얼리어답터는 혁신제품이 다른 부분에서 불완전하더라도 자신이 중시하는 부분에서는 니즈를 충족해주기를 기대한다. 아울러 자신이 지식을 아는 것에서 그치지 않고 다른 잠재적 고객군에게 영향력을 끼치고 싶어 한다는 점에서 혁신수용자와는 다르다. 얼리어답터는 전체 고객의 13~14% 정도로 그 수도 적지 않지만 이들에게 채택되느냐가 혁신제품의 잠재력 유무를 판가름한다는 점에서 중요한 고객군이다.

세 번째 고객군 ‘조기다수수용자(Early Majority)’

한마디로 실용주의자이다. 얼리어답터가 구매 자체에서 효용을 느끼는 반면 조기다수수용자는 제품의 실용성에 집중한다. 또한 위험을 감수하지 않으려는 성향이 강하기 때문에 다른 고객들을 통해 제품의 효용 및 품질이 검증되기를 희망하고 사후 지원 등을 중시한다. 전체 고객의 34% 정도를 차지하는 큰 시장이며 승자가 독식하는 성향이 있기 때문에 공략은 어렵지만 가장 중요한 시장이다.

네 번째 고객군 ‘후기 다수수용자(Late Majority)’

남들보다 한발 늦은 구매로 만족하는 이들이다. 혁신제품이 이미 시장의 다수를 차지함에 따라 기존에 사용하던 제품을 찾기가 더 어려워지는 시점부터 이들은 혁신제품의 구매를 고민한다. 가격 민감도가 높지만 전체 고객의 34% 정도로 상당한 크기를 가지고 있고 규모의 경제를 통해 원가 경쟁력을 조기에 갖출 경우 큰 이익을 창출할 수 있다.

마지막으로 ‘지각수용자(Laggard)’

애초에 생활패턴을 조금도 바꿀 의지가 없는 고객군이다. 마케팅도 결국 고객을 설득하는 행위인데 이야기를 들어보려는 최소한의 의지도 없는 이들에게 혁신제품의 유용성을 설명하고 설득하는 것은 무의미하다. 약 16%의 고객이 이러한 성향을 지닌다고 보는데 기업의 입장에서는 놓치기에는 아깝고 집중하자니 어려운 ‘계륵’ 같은 존재다.

첫 번째 고객군인 ‘혁신수용자’는 새롭기만 하면 어쨌거나 구매하는 고객, 다섯 번째 고객군인 ‘지각수용자’는 의도적으로 공략을 자제할 고객군이라고 보면 혁신제품의 성공은 ‘얼리어답터’ ‘조기다수수용자’ ‘후기다수수용자’ 라는 세 부류의 문지기를 어떻게 공략하느냐의 문제로 좁혀진다.

허브를 포섭하고 무대를 제공하라

얼리어답터로 구성된 초기시장의 공략법은 혁신제품을 그들 사이에서 ‘얼마나’ 화제로 만드는 가이다. 가장 먼저 해야 할 일은 얼리어답터 중에서도 허브를 규명하고 전략의 수립 및 실행에 있어 허브의 참여도를 높이는 것이다. 허브는 ‘전문가 허브’와 ‘사회적 허브’로 나눠지며 역할이 다르다. 전문가 허브는 해박한 지식을 통해 다른 사람들에게 조언을 제공하는 반면 사회적 허브는 넓은 인맥을 바탕으로 입소문을 퍼트리는 역할을 수행한다.

허브를 규명하고 우군으로 포섭했다면 허브가 이야기할 저변을 확보해줘야 한다. 적절한 광고는 얼리어답터에게도 유효한 역할을 수행한다.

SONY는 신제품 DSLT(Digital Single Lens Translucent) 카메라를 출시하면서 ‘카메라를 안다면 논쟁하라’는 강렬한 카피를 내세웠다. 이러한 카피는 다분히 얼리어답터 사이에서 이야깃거리가 될 것을 겨냥한 것으로 보인다.

작은 시장의 승자가 돼라

펭귄은 먹이를 구하기 위해 바다에 들어가야 한다. 하지만 수많은 천적이 있는 바다는 위험하기 때문에 바닷가에 옹기종기 모여 있을 뿐 뛰어 들지 않는다. 그러다가 한 펭귄이 바다에 떨어지게 되면 약속이라도 한 듯이 모든 펭귄이 바다로 뛰어든다.

조기다수수용자의 움직임이 펭귄과 비슷하다. 모험적인 얼리어답터와는 달리 조기다수수용자는 리스크를 회피하려는 성향이 강하고 성공사례를 중시한다. 특히 조기다수수용자는 얼리어답터의 선택과 추천을 참고하지만 전적으로 신뢰하지는 않는다. 자신과 비슷한 사람들 사이에서 대세가 결정되면 움직이지만 서로 눈치를 보며 최초로 움직이려고 하지 않는다. 얼리어답터까지 성공적으로 공략했지만 주류시장의 공략에는 지지부진한 상태. 실리콘벨리의 스타 컨설턴트 조프리 무어(Geoffrey A. Moore)는 이를 ‘캐즘(Chasm)’이라고 명명했다. 캐즘은 애초 기술적 불확실성이 큰 하이테크 시장에서 비롯된 개념이었지만 지금은 모든 혁신적 제품 및 서비스에서 중요한 개념으로 자리잡았다.

앞에서 언급한 조기다수수용자의 성향을 감안했을 때 캐즘 탈출의 핵심은 Reference(참고기준)를 만드는 것이다. 이를 위해서는 조기다수수용자 시장을 다시 세분화하고 선정된 타깃에 완전완비제품(Whole Product)를 제공해야 한다. 이때 선정되는 타깃은 본 혁신제품을 통해 공략하고자 하는 궁극적인 타깃이라기보다는 여러 다른 세분시장에 Reference로 활용하기 위한 성격이 강하다. 따라서 자사가 공략하기 쉽고 다른 이들에게 미치는 영향력이 타깃 선정의 기준이 된다. 하나의 세분시장에서 교두보를 마련하면 다시 인접 시장으로 진출하며 점점 Reference를 확장하는 이른바 볼링 앨리(Bowling Alley) 전략의 수립이 필요하다.

사실 실제로 이렇게 의사결정을 하는 것은 쉽지 않다. 안 그래도 매출이 늘어나지 않는데 타깃을 좁히는 것은 경영자에게 상당한 부담이 된다. 그럼에도 불구하고 전선을 좁혀서 타깃을 공략하지 않으면 그 어떤 조기다수수용자에게도 완전완비제품을 제공할 수 없기 때문에 캐즘을 극복할 수 없다.

완전완비제품이란 타깃시장의 고객이 가지고 있는 문제를 해결함에 있어 완벽한 해답을 제공하는 제품을 의미한다. 필립 코틀러(Philip Kotler)는 상품의 계층을 본원제품-기대제품-부가제품-잠재제품으로 구분하고 있다.

본원제품은 제품의 본질적 기능을 의미한다. 예를 들면 휴대전화의 통화기능에 해당한다. 기대제품은 제품에 당연히 포함돼 있을 것으로 기대되는 기능을 의미하며 휴대전화의 카메라 기능에 해당한다.

부가제품은 타사 제품과 차별화된 기능을 뜻하며 잠재제품은 향후 업그레이드 또는 보완재와의 호환 등 잠재적인 미래가치를 의미한다. 얼리어답터는 본원제품과 기대제품으로서의 조건을 충족하면 만족하지만 조기다수수용자는 부가제품과 잠재제품의 조건까지 충족해야 완전완비제품으로 인식하게 된다.

완전완비제품을 통해 1차 타깃시장에 진입하게 되면 인접 시장을 다시 타깃으로 선정해 진입해야 한다. 이 경우 1차 타깃시장이 Reference의 역할을 하기 때문에 시장진입이 상대적으로 수월해진다. 조프리 무어와 서울대학교 김상훈 교수는 조기다수수용자들이 새로움에 대한 학습과 추가적 비용에 대한 두려움, 표준화 및 확산과정에서 미래 가치변동에 대한 불확실성, 성능과 안정성 등 기능측면에 대한 의심 등 FUD Factor(Fear·Uncertainty·Doubt)로 인해 혁신 제품의 채택을 늦춘다고 분석했다.

1차 타깃시장에서의 성공은 재무적으로는 작은 성과일 수 있으나 다른 타깃시장에서 느끼는 FUD Factor를 완화시킴으로써 지속적으로 저변을 확대해 나가는 시발점의 역할을 하게 된다.

고객을 Lock-in 시켜라

SONY

애플

조기다수수용자까지의 공략이 성공적으로 진행됐다면 상당히 유리한 고지에서 이후 전략을 전개할 수 있다. 후기다수수용자의 경우 가격에 민감하기 때문에 먼저 규모를 갖춰 원가경쟁력을 갖춘 선발기업에 유리하다. 그러나 뒤집을 수 있는 정도의 우위는 아니다. 이 시기에는 이미 시장에 Me-too 제품이 난무하며 저마다의 차별화 포인트로 시장 진입을 도모한다. 안일하게 대응할 경우 후발주자에게 시장의 주도권을 빼앗길 가능성도 상존한다. 따라서 앞의 단계와는 달리 전통적 마케팅을 통해 시장점유율 수성에 나서야 한다.

이 단계에서는 신규고객보다는 기존고객을 유지하기 위한 전략적 고려가 더 많이 요구된다. 지각수용자 만큼은 아니지만 후기다수수용자를 신규고객으로 유치하는 것에는 상당히 많은 비용이 소요된다. 또 고객당 이익도 높지 않기 때문에 한번 유치한 고객은 놓치지 않는 것, 즉 Lock-in이 중요하다. Lock-in은 결국 전환비용을 높이는 행위다. 전환비용을 증가시키는 행위는 여러 가지가 있을 수 있다. 약정 할인이나 마일리지 프로그램 등을 통해 전환비용을 증가시키는 방법이 일반적이다.

가장 효과적인 방법은 해당 제품과 호환되는 부가적인 제품이나 서비스를 통해 Lock-in 시키는 것이다. 이를 가장 충실히 실행하고 있는 것은 Apple이다. Apple은 iTunes와 Appstore를 통해 생태계를 이미 구축했다. iPhone을 구매하고 사용하다가 다른 제품으로 전환하려면 iTunes에서 구매한 음악 및 App을 포기해야 한다. 다른 Apple 제품을 보유하면서 iCloud를 활용하고 있었다면 전환비용은 더 커진다. iPhone, iPod와 호환되는 오디오 등을 사용할 수 없게 되는 문제도 있다.

Apple이 꾸준히 iOS를 업그레이함으로써 기존 제품의 기능을 확장하고 다른 Apple기기와의 호환성을 강화하는 것은 개별 제품에 대해 갖는 불만에도 불구하고 Apple이 그 불만을 해결해줄 때까지 기다릴 수밖에 없도록 고객을 Lock-in 시키기 위한 전략의 일환이다.

때로는 멀리 돌아가는 길이 지름길이다

지금까지 소개한 혁신제품 마케팅의 과정을 보면 상당히 길고 험난한 과정으로 느껴진다. 혁신제품은 많은 기대를 받고 개발되기 때문에 이러한 과정은 견디기 어려운 기다림일 수 있다. 특히나 당장 대박을 내도 시원치 않을 판에 캐즘을 극복한다고 시장성도 커 보이지 않는 니치마켓에 집중하는 시점은 경영진의 예민함이 최고조로 달하는 때라 믿어 의심치 않는다.

하지만 직선거리가 항상 최적경로를 보장하는 것은 아니다. 카르타고의 한니발이 로마를 공격하기 위해 알프스를 넘었던 것처럼 때로는 멀리 돌아가는 길이 지름길 아니 유일한 길일 수도 있다. 특히 세상에 없던 새로운 제품일수록 이 과정은 쉽지 않다. 그렇기 때문에 아무나 그 길을 갈 수 없고 그 길을 걸은 자가 얻는 과실은 크다는 것을 유념할 필요가 있다.

 

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시장을 만들려면 생각을 뒤엎어라

A사는 패스트푸드 체인을 운영하고 있었다. A사는 햄버거 조리과정(Process)의 효율화와 부담 없는 가격으로 사업에 성공했으며, 주요 고객층은 아이를 동반한 가족이었다. 그러나 2000년대 들어 패스트푸드 시장 규모가 지속적으로 감소했고, 특히 A사에 대한 지속적인 불매운동까지 겹쳐 사업성과가 악화됐다.

이에 대해 A사 CEO는 해결책을 마련했다. ‘기존고객’ 대신 패스트푸드 시장 밖에서 같은 시기에 급성장하고 있던 스타벅스 주도의 에스프레소 카페 시장을 주목했다. 그는 대도시 핵심 상권에 위치한 매장을 시작으로 고급 인테리어와 에스프레소 머신을 갖춘 카페를 SIS(Shop in Shop) 형태로 개시했으며, 광범위한 매장 네트워크를 통한 뛰어난 접근성과 저렴한 가격으로 사업 반등에 성공했다.

바로 이 A사가 맥도날드이고 카페 신사업은 맥카페다. 맥도날드는 에스프레소 커피를 원하는 직장인 및 학생을 자사의 고객으로 재정의하고, 광범위한 글로벌 네트워크를 자사의 역량으로 재정의해 단숨에 전 세계 3만개 이상의 네트워크를 보유한 카페 체인으로 거듭났다.

맥도날드는 맥카페를 미국에 본격적으로 전개한 이후 2년 만에 매출 60% 신장이라는 쾌거를 달성했다. 당시 CEO였던 랄프 알바레즈(Ralph Alvarez)는 “우리는 우리가 사업을 영위하는 공간을 재정의했다”며 “단순한 패스트푸드 체인 운영자가 아닌, 공간과 네트워크를 활용하는 리테일 마인드를 가져야만 한다고 판단했다”고 말했다. 맥도날드의 사례에서 보듯 Future Potential, 즉 미래 시장이라는 것은 고정불변의 것이 아니다. 하지만 경영자는 현재의 시장점유율에 심취해 고객 재정의를 통해 전체 파이를 늘리는 데 소극적인 편이다. 전체 시장을 확대하면 할수록 자사의 점유율은 하락하는 것처럼 보일 수 있기 때문이다.

하지만 자사 점유율의 감소를 역으로 보면 미래에 달성 가능한 잠재적인(Potential) 규모가 증가하는 것을 의미한다. 따라서 성장성이 정체되거나 규모가 축소되는 성숙·하향산업에 속한 기업, 달성 가능한 점유율을 충분히 달성한 선도기업, 경쟁사 대비 뚜렷한 경쟁우위를 확보하지 못하고 있는 기업 모두 고객 재정의를 통한 시장 개념 확대는 꼭 필요하다.

그러나 고객 재정의를 통해 시장만 확대한다고 해서 미래시장을 바로 달성할 수 있는 것은 아니다. 새로운 고객·시장에서는 새로운 경쟁사가 존재하며 새로운 역량도 필요하기 때문이다. 맥도날드의 경우 새로운 경쟁자는 스타벅스였고 스타벅스에 대항할 자사의 핵심 경쟁력은 매장 네트워크를 활용한 뛰어난 접근성이었다. T-Plus는 고객과 경쟁관점에서 Future Potential을 확보할 수 있는 제언을 제공하고자 한다.

Future Potential Capture전략 6대 제언

1. 고객축을 입체적으로 전환하라.

고객 재정의를 위해서는 우선 B2B와 B2C로 고객축을 전환하는 시도가 선행돼야 한다. 이런 시도는 이미 보유하고 있는 역량의 활용 가능성이 높고 추가로 투입되는 투자규모 대비 효과도 큰 편이므로 최우선적으로 검토한다.

먼저 B2B 기업의 경우 기존 고객의 고객, 즉 최종소비자를 직접적인 타깃으로 마케팅 활동을 실시해 판로 개척과 구매 가능성 제고라는 두 가지 목표를 달성할 수 있다. 최종소비자를 대상으로 직접 판매를 실시했을 때 중간 공급자인 기존고객의 집단 반발 가능성이 높을 경우에도, 최종 소비자의 제품 인지도를 높이고 중간 공급자에게 제품을 요구하도록 유도하는 Pull 마케팅을 강화하는 것만으로도 큰 효과를 볼 수 있다.

미국의 다국적 제약회사인 일라이 릴리 앤드 컴퍼니(Eli Lilly and Company)는 1987년 출시한 항우울제 프로작(Prozac)의 초기성과가 예상보다 저조하자 의사의 처방에 따라 약을 구매하던 최종소비자에게 직접 광고해 그들이 능동적으로 제품을 찾게 유도했고 그 결과, 프로작(Prozac)은 현재 매일 7만여 건 이상이 처방되는 연매출 4조원의 베스트셀러가 됐다.

B2C 기업의 경우에는 자사 고객들의 라이프스타일과 연관된 산업군을 잠재적 B2B 고객으로 선정하고, B2C 판매를 통해 축적한 브랜드 가치를 활용해 기존 제품 및 서비스의 고객확대가 가능하다. 예를 들면 아동이 주요 고객인 기업은 유치원을 공략하고, 노인이 주요 고객인 기업은 양로원 또는 병원을 공략하는 식이다.

애플은 그래픽 기능이 뛰어난 매킨토시(Macintosh) 컴퓨터를 초등학교부터 대학교까지 교육용으로 판매해 B2B 시장에 성공적으로 진입해 신규 매출원을 확보했다. 더군다나 학교에서 매킨토시(Macintosh)를 접하며 자란 학생들이 이후 자연스럽게 애플의 충성고객이 되는 부가효과까지 누렸다.

2. 비구매 요인 파악을 통해 非고객을 공략하라.

두 번째로 Full Potential을 재설정하기 위해서는 자사의 현재 고객이 아닌 비고객에 집중할 필요가 있다. 비고객의 비구매 요인을 파악해 개선하고자 할 때 비고객은 비로소 잠재고객이 된다.

첫걸음은 기존고객의 분석이다. 매출 기여도와 수익 기여도 등 자사에 적합한 사업 성과지표를 활용해 핵심고객을 정의하고, 핵심고객을 제외한 모든 비고객을 잠재고객으로 정의한다.

비고객이 도출됐으면, 그들의 구매장애 요인을 도출한다. 이 단계에서 유의할 점은 고객의 실제 구매상황을 개입 없이 관찰하는 조사를 실시해 고객의 무의식적 비구매 요인까지 파악해야 한다는 점이다. 또한 직접적 경쟁제품과의 비교뿐만 아니라 대체재까지도 폭넓게 분석해야 한다. 마지막으로 어떻게 제품을 수정하거나 보완해야 비고객을 공략할 수 있는지 연구해야 한다. 이때 유의할 점은 기존 핵심고객의 주요 구매요인을 항상 염두에 두고 그 외의 요인에 초점을 맞춰 비고객 공략을 기존 전략과 차별화하는 것이다. 닌텐도(Nintendo)는 2000년대 들어 경쟁사에 뒤쳐지면서 시장점유율 하락하고 있었다. 당시 핵심고객층의 주요 게임기 구매요인인 그래픽과 하드웨어 성능에서 경쟁사에 비해 크게 뒤쳐지기 때문이었다.

이에 닌텐도는 부모·직장인 등 비고객을 공략하는 전략을 택했다. 어려운 조작방법, 복잡한 초기설정 과정 및 과도하게 긴 게임시간이 비고객의 비구매 요인임을 파악하고 컨트롤러의 움직임만으로 게임을 진행하는 닌텐도 Wii를 출시했다. 닌텐도 Wii는 2006년 출시 이후 현재까지 콘솔게임 시장지위 1위를 놓치지 않고 있다.

3. 자사 핵심제품의 속성을 재정의하라.

기존제품의 속성 및 TPO(Time, Place, Occasion)의 재발견을 통해서도 새로운 고객 발굴이 가능하다. 듀폰은 타이어업체를 타깃으로 기존 소재에 비해 강하고 고온에서도 안정적인 소재인 케블라(Kevlar)를 개발했으나 높은 가격 때문에 매출규모는 한정적이었다. 하지만 듀폰은 케블라(Kevlar)의 ‘강함’ ‘탄성’ ‘가벼움’ 등 다양한 특성의 활용 가능성을 고민했고, 그 결과 방탄복과 고가의 오디오장비 등 다양한 신규 활용영역을 발견했다.

2011년 기준 Dupont Kevlar 섬유의 연간 매출은 1조7000억원에 달한다. 위의 사례는 이미 보유한 제품의 특성 및 용도를 재정의하는 것으로도 새로운 고객층 발굴이 가능하다는 것을 보여준다. 이를 위해서는 조직 내외부로부터 다양한 아이디어를 수집하는 활동이 요구되는데 사내 인트라넷을 활용한 토론장이 적합하다. 또한 소비자 사용행태 연구를 통한 의외의 용도 경진대회를 정기적으로 개최하는 것도 방법이다.

사내 모든 구성원은 자신이 발견한 제품의 의외적인 사용 용도를 회사에 제출하고, 월별 최다·최우수 보고자 및 아이디어의 실행자에게 소정의 포상을 수여하는 것이다. 이를 통해 조직 구성원들은 제품 개발단계부터 제품의 다양한 활용방식을 고민하는 ‘Out of the box’ 사고를 익히게 될 것이다.

4. 경쟁구도를 재정의하라.

자사의 경쟁력에 대한 재정의도 뒤따라야 한다. 전통적인 경쟁구도가 고객의 니즈를 위한 동종 제품·서비스 경쟁이었다면, 잠재 기업과의 경쟁구도는 고객의 한정된 자원을 기반으로 우선순위를 선점하기 위한 이종 제품·서비스 간 경쟁이라고 볼 수 있다. 여기서 고객의 한정된 자원이란 곧 돈(Money), 시간(Time), 공간(Area)이다.

고객은 한정된 돈을 보다 가치 있게 사용하고자 한다. 따라서 타깃 고객이 어디에 돈을 지불하는지를 파악해 그들이 선호하는 제품·서비스에 대한 특성 및 가치를 기반으로 SOW(Share of Wallet)을 점유하기 위해 타 업종과 경쟁할 필요가 있다. 이를 통해 기업은 신규 시장을 발굴할 수 있고 기존 사업과의 시너지 확보가 가능하다. 일본의 만화 시장이 좋은 예이다. 2000년 이후 세계 최대 규모였던 일본의 만화 판매량이 지속적으로 감소했는데, 최대 고객층이었던 일본 고교생들이 휴대폰 관련 시장에 평균 용돈 50%를 지출하고 있기 때문이었다. 이후 많은 만화책 출판사들이 e-book 형태의 만화콘텐츠를 개발해 핸드폰 콘텐츠 시장에 경쟁적으로 뛰어들었다.

또한 고객은 자신에게 한정된 시간을 잘 쓰기 위해 고민한다. 따라서 타깃 고객이 어떤 활동을 통해 시간을 소비하는지, 그들이 중요시하는 가치와 행동성향은 무엇인지를 파악하고 보유역량을 재정비해 잠재 경쟁사와의 고객 시간 선점을 둔 경쟁에 대비해야 한다. 컴퓨터와 TV 간 경쟁이 좋은 예로 PC의 대중화로 인해 TV 시청률이 급격히 감소하자 TV 제조사는 PC와 유사한 인터페이스와 인터넷 기능을 갖춘 Smart TV를 출시해 고객 여가시간 재선점을 시도하고 있다.

고객은 또한 한정된 시간 내 좋은 장소를 방문하기 위해 고민한다. 따라서 타깃 고객이 선호하는 장소의 특성을 이해하고 고객이 원하는 공간을 창출하기 위해 타 업종과 경쟁할 필요가 있다. ‘태양의 서커스’는 타깃인 성인들을 고려해 차별화된 공연 콘텐츠 외에도 오페라 극장이 구비한 레스토랑· 카페 등 다양한 고급 편의시설을 구비, 오페라 극장 고객흡수에 성공했다.

5. 잠재 경쟁사의 유형 및 동향을 파악하라

Future Potential을 확실하게 확보하기 위해서는 향후 예상 경쟁사의 유형을 정의해 잠재 경쟁사를 빠짐없이 List-up하고, 주기적인 평가 시스템을 구축할 필요가 있다. 잠재 경쟁사의 시장진입 유형은 크게 6가지로 구분된다.

첫 번째는 인접 산업으로 자사와 유사한 형태의 사업모델을 가진 잠재 경쟁사의 ‘포트폴리오 강화형’ 시장 진출이다. 이런 경우 유관역량의 보유 가능성이 높아 시장진입이 용이한 편이다.

두 번째는 현재 자사의 Supplier 역할을 담당하던 업체가 캡티브 마켓 확보를 위해 자사의 영역으로 가치사슬(Value Chain) 확장을 노리는 ‘Upstream VC 통합형’이다.

이 경우 자사의 사업영역에서 요구되는 초기투자비가 강력한 진입장벽으로 작용한다.

세 번째는 고객 기업이 안정적 시장점유율 증대를 위해 자사의 영역으로 확장을 노리는 ‘Downstream VC 통합형’이다. 이 경우 잠재 경쟁사는 대규모 초기투자비가 소요되나 안정적인 고객기반을 확보할 수 있다는 장점을 보유한다.

네 번째는 대기업의 시장진입이다. 대기업은 막강한 자금력으로 무리 없이 진출 가능하나 영세한 시장에 대한 이해도 부족, 대기업의 구조적 한계인 인건비 경쟁력 상실 및 영세업체들의 집단 반발 가능성 등의 진입장벽이 존재한다.

다섯 번째는 국내시장에 대해 매력을 느낀 글로벌 기업의 시장진입이다. 이 경우 한국시장 특수성에 대한 이해도가 강력한 진입장벽으로 작용한다. 마지막으로 차별화된 제품과 전략으로 기존 시장 내 틈새시장(Niche Market)을 공략하는 신규기업의 시장진입이다. 이상 6가지 유형별로 잠재 경쟁사를 도출하면 각 경쟁사의 시장진입 가능성을 지속적으로 체크해야 한다. 그러나 많은 기업을 주기적으로 평가하고 분석하는 데에는 많은 자원이 소요되므로 핵심적인 질문에 대해서만 ‘Yes’ 와 ‘No’ 로 연 1회 Quick Test를 진행해 각 기업의 시장진입 가능성을 평가해야 한다. 다섯 가지 질문은 다음과 같다.

“지속적으로 자사 사업영역에 대한 진출의지를 표명해 왔는가?”

“자사 사업영역 진출을 위한 충분한 금전적 여력을 확보하고 있는가?”

“사업 확장을 위한 충분한 인적자원과 운영역량을 보유하고 있는가?”

“자사 대비 우월한 핵심역량을 확보하고 있거나 단기간 내 확보할

가능성이 있는가?”

“현재 사업영역을 위협할 만한 브랜드 파워를 보유하고 있는가?”



6. 상시 모니터링을 위한 전담 조직을 구성하라

마지막으로 앞서 말한 경쟁구도를 재정의한 후, 잠재 경쟁사를 도출하고, 시장진입 가능성을 평가해 진입 전략을 수립하는 일련의 단계를 전담할 별도의 팀을 구성해야 한다. 전담팀을 구성하는 방식에는 두 가지 옵션이 존재한다.

첫 번째는 ‘상시 CEO 직보 조직형’이다. 이 경우 상시 조직으로서 다양한 경쟁사들에 대한 신속한 분석업무 수행이 가능하고 관련 업무를 전담해 타 부문의 업무공백 발생 우려가 낮다는 장점이 있으나 기능별로 심도 있는 경쟁사 분석이 어렵다는 단점이 존재한다.

두 번째 ‘수시 TFT형’이다. 이 방식은 각 부문별 전문가가 심도 있는 분석이 가능하고, Cross Functional Team 구성을 통한 통합적 관점의 경쟁 분석이 가능하며, 각 TFT 멤버가 출신부문 내에서 대응전략 전파가 용이하다는 장점이 존재한다. 그러나 부문별 전문가를 일시적으로나마 차출하게 되므로 해당 부서 내 업무공백이 발생하는 것이 부담으로 작용하게 된다. 각 기업은 자사의 조직구조· 사업모델 및 경쟁현황에 맞춰 각 옵션의 선택 또는 조합이 가능하다.

지금까지 Future Potential을 찾기 위한 T-Plus의 고객과 경쟁 관점의 6가지 제언을 소개했다. 끝맺음에 앞서 서두에 소개한 맥카페의 케이스를 다시 언급하고자 한다. 맥도날드는 미국에서 대성공에 고무돼 2009년 국내에서도 동일한 컨셉으로 맥카페(McCafe)를 도입했다.

이에 한국 소비자들은 대체로 시큰둥했다. 한국 소비자들은 커피의 품질보다는 고급스런 매장에서 브랜드 커피를 마시는 행위로 만족을 느끼는 특성을 지녔기 때문이다. 또한 도입 당시의 블라인드 테스트를 활용한 광고는 실험 참가자들을 ‘무지한 된장녀’ 취급한다는 항의가 발생하며 상황은 더욱 악화됐다. 결국 한번의 시도 또는 성공으로는 충분하지 않다. 급변하는 현재의 시장에서 Future Potential을 찾기 위해선 일회성이 아닌 변화를 향한 지속적 노력이 요구된다.

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변화를 즐기며 살아남는 자가 자본주의 4.0시대 진정한 승자

자본주의의 변화→경영 패러다임의 변화

자본주의 사회에 살고 있는 우리는 다양한 언론 매체를 통해 ‘자본가 계급’, ‘부의 세습화’ 와 같이 계급사회를 연상시키는 말들을 쉽게 접한다. 하지만 아이러니컬하게도 역사적으로 자본주의는 중세 봉건 계급사회를 붕괴시키고, 민주주의를 태동시키는 데 결정적인 역할을 하였다. 과연 자본주의는 과거에서 현재까지 어떻게 변화하여 왔는가? 또한 현재도 진행형인 자본주의의 변화가 기업 경영 패러다임에 미치는 영향은 무엇이며, 국내기업에 주는 시사점은 무엇일까?

자본주의는 기회의 평등 아래 누구나 부를 축적할 수 있다는 이념을 근간으로 중세시대 이후 지속적으로 인류 발전을 주도하여 왔다. 그러나 현재에 이르기까지 자본주의가 많은 시행착오를 겪은 것 또한 사실이다. 두 번의 산업혁명, 미국의 독립 등을 거쳐 발전을 거듭하던 자유방임형 자본주의는 1929년 뉴욕 증시 폭락과 함께 발생한 세계 대공황으로 인하여 첫 번째 위기를 맞이하였다. 이를 극복하기 위해 자본주의는 정부가 시장에 적극적으로 개입하는 수정자본주의로 변화하게 되었다. 수정자본주의도 50년이 채 지나지 않아 2차례 석유파동으로 인한 위기를 맞게 되었다. 자본주의는 다시 정부의 시장 개입을 최소화하는 신자유주의(Neo-liberalism)로 선회하게 되었다.

그리고 이제 신자유주의 자본주의는 2008년 다시 한 번 금융위기라는 어려움을 겪게 되었다. 최근 전 세계적으로 금융위기 이후 자본주의의 발전 방향에 대한 논의가 활발히 이루어지고 있으며, 최근 화두가 되고 있는 아나톨 칼레츠키(Anatole Kaletsky)의 ‘자본주의 4.0’ 은 이러한 논의와 그 맥락을 같이한다고 볼 수 있다.

자본주의의 변화는 기업 경영 패러다임의 변화와 불가분의 관계에 있다. 석유파동 이후 지금까지 신자유주의와 세계화(Globaliz ation)의 가속화로 인하여 기업들은 유례 없는 무한경쟁 체제에 돌입하게 되었다. 기업에서 많이 활용되고 있는 마이클 포터 교수의 경쟁전략, 로버트 카플란과 데이비드 노턴 교수가 고안한 기업관리 기법인 BSC(Balanced Score Card), 피터 드러커의 다양한 혁신 방법들은 기업들의 고민을 고스란히 녹여낸 결과물이라고 생각된다. 이러한 경쟁에서 우리나라의 기업들 또한 예외는 아니었다. 그러나 최근 진행되고 있는 자본주의 변화에 대한 고민은 무한 경쟁을 통한 승자 독식의 기존 자본주의 논리와는 다른 양상으로 전개되고 있다. 새로운 자본주의에 대한 논의에는 건강한 시장 생태계 구축이 논의의 중심에 서 있다. 이러한 변화 속에서 향후 국내 기업들은 어떻게 대응을 해야 할까?

T-Plus 는 자본주의 시장변화 속에서 기업들이 바람직한 생태계를 구성하고 지속적으로 성장하기 위하여 고려해야 할 핵심 이해관계자들을 정의하였으며, 이에 대한 대응 전략을 제시하고자 한다.

진정성 있는 고객 이해

고객은 경쟁이 치열하게 전개된 신자유주의 시대부터 기업이 가장 중요시하는 이해관계자였음에 틀림없다. 기업들은 저렴한 가격, 우월한 제품력 등을 통해 고객의 마음을 사로잡아 자신이 만든 제품이나 서비스를 구매하게 만드는 것에 집중하여 왔다. 그러나 최근 고객의 구매패턴에도 변화가 감지되고 있다.

정보통신기술의 발달은 고객들이 모바일을 통하여 인터넷과 SNS에 24시간 접속할 수 있는 환경을 제공하였다. 고객은 이러한 환경 속에서 기업, 제품, 서비스에 대한 거의 모든 정보는 실시간으로 공유하고, 또 평가하고 있다. 경영자의 부도덕성에 대하여 SNS를 통해 토론하며 불매운동을 실천하고, 인터넷 게시판에서 종업원의 불친절함을 이야기하며, 얼굴도 모르는 누군가에게 그곳을 이용하지 말라고 이야기하는 것이 현재의 고객이다. 더 이상 ‘싼 값의 질 좋은 물건’ 의 제공만으로 충성도 높은 고객을 확보하기는 힘들어진 것이다.

이제 고객들은 제품, 서비스의 질과 가격을 넘어서 사회적 공헌에 대한 만족, 기업이 표방하는 이미지 등 고차원적인 기준으로 제품과 서비스를 구매하고 있다. 한 켤레의 신발을 판매하면 한 켤레를 기부하는 탐스슈즈(Toms Shoes)를 신는 고객은 한 켤레의 신발을 구매하면서 스스로가 사회에 보탬이 되고 있음을 느끼며 만족하고, 애플을 구매하는 고객들은 아이폰, 아이패드의 성능과 디자인 외에도 애플이 가지고 있는 혁신의 이미지를 함께 구매하는 것이다. 이러한 고객의 가치 지향적 구매성향과 더불어 밸류체인(Value Chain)과 비즈니스모델의 다양화는 기업의 고객관리를 더욱 어렵게 만들고 있다. 이제 기업은 단순히 제품과 서비스의 가격인하, 질 향상이 아닌 고객이 추구하는 더욱 고차원적인 가치 (기업의 이미지, 사회적 공헌 등 기업의 공익적 역할) 에 대한 진지한 접근이 필요하다.

구성원과의 동반성장

2011년 T-Plus 가 103개 기업 임직원을 대상으로 진행한 지속시장 경쟁력 진단 결과에 따르면, ‘우리나라 기업 구성원들은 회사의 비전에 공감하지 못하고, 고객지향 마인드 하에서 장기적 관점의 혁신을 시도하는 것은 번번이 막히며, 의사표현의 자율성 및 의사 결정의 권한 위임이 되지 않은 채, 과도한 회의와 보고서 작성에 얽매여 있다’ 고 생각하고 있는 것으로 나타났다.

위의 진단 결과에서 언급한 문제를 해결하고, 기업과 구성원 모두 더 높은 목표를 함께 지향하기 위해서 기업이 우선적으로 고려해야 할 세 가지를 제시하고자 한다.

첫 번째는 ‘자율적 권한의 강화’ 이다. 권한의 자율적 강화는 구성원의 의욕을 고취하고, 급변하는 현장에서의 고객 대응력을 제고할 수 있다. 세계적인 섬유기업인 고어(Gore)는 구성원들의 아이디어를 100% 실행할 수 있도록 일주일의 반나절을 아이디어의 기획 및 실행에 사용할 수 있도록 보장하고 있다. Gore는 구성원들의 아이디어를 통해 제품 포트폴리오의 30% 를 확보할 수 있었다. 이는 자율권 보장을 통한 구성원의 의욕 고취가 기업의 성장과 직결됨을 보여주는 단적인 예라고 할 수 있다.

두 번째는 ‘실패의 장려’ 다. 무조건적으로 실패를 비판하는 기업문화에서 구성원은 주어진 일에만 안주하며, 새로운 것에 도전하지 않는다. 내부로부터의 혁신이 요원해지는 것이다. 그래서 기업은 의미 있는 실패에 대한 제도적 뒷받침을 마련할 필요가 있다. 연구개발팀이 5%의 성공적 제품을 개발하기 위해서는 95%의 실패가 뒷받침되어야 한다는 전제하에 실패목표율을 설정한 HTC 사례, 새로운 시도를 하는 과정에서 실패를 저지른 직원을 매달 1명씩 선발하여 리더가 선물을 전달하는 제도를 만든 BMW의 사례는 눈여겨볼 만하다.

세 번째는 ‘지식근로자화’ 이다. 가정용 수납 기구를 판매하는 미국의 The Container Store 는 “Great Person Equals 3 Good Person” 이라는 모토와 함께, 구성원에 대한 교육시간을 업계 평균보다 30배 이상 투자하고 있다. 또 IBM 은 ‘Beehive SNS’ 라는 사내 채널을 구축하여 구성원 간의 적극적인 소통을 유도하고, 이러한 소통 속에서 다양한 아이디어와 업무성과를 공유하도록 하고 있다. 이처럼 기업이 구성원이 일상적 업무 수행을 넘어, 기업의 지식과 자본을 살찌울 수 있는 ‘지식근로자’로 성장할 수 있도록 제도적으로 뒷받침함으로써 ‘구성원의 성장=기업의 발전’ 이라는 공식이 성립할 수 있다.

BMW 독일 본사

협력사와의 상생관계

자본주의 변화에 있어서 반드시 짚고 넘어가야 할 부분이 기업 간 파트너십이다. 최근 불거진 팍스콘(Foxconn) 사례는 기업의 이익을 위해 이루어진 불공정한 파트너십이 기업에 부메랑이 되어 돌아올 수 있다는 것을 잘 보여준다.

중국의 팍스콘은 애플의 아이폰과 아이패드의 주 생산업체로, 언제나 극비리에 진행되는 애플의 신제품 론칭에 관한 정보가 흘러나오는 소스로 뉴스에 회자되곤 한다. 지난 1월 뉴욕타임스는 이러한 애플과 팍스콘의 관계와 관련된 강도 높은 비판 기사를 내보내 세간의 주목을 받았다. 촉박한 납기와 물량단위 계약으로 팍스콘 노동자들은 열악한 근무환경에서 하루 12시간 이상 일하고, 이렇게 일하면서도 계속되는 단가인하 압력에 팍스콘의 마진은 0%에 근접하고 있다는 기사에 수많은 네티즌들의 성토가 뒤따랐다. T-Plus는 협력사와의 관계를 강도에 따라 크게 4단계로 구분하여 설명하고자 한다. 첫 번째 ‘갑을관계’는 기업과 기업의 단순한 1대1대응으로, 양측의 제한적 협조만이 이루어지는 관계이다. 원가절감만을 위한 경쟁입찰방식에 의해 맺어지는 관계가 대표적인 예가 될 수 있다. 두 번째는 ‘제한적 협력관계’ 다. 이슈 중심으로 상호 협력하는 관계로, 해당 이슈 외에는 정보교류나 협력체계 구축을 등한시한다. 세 번째 ‘긴밀한 협력관계’ 는 협력사 양측의 전략적 목표를 상호 인정하고 파트너십을 형성하는 단계로 다음 ‘상생단계’ 를 위한 초석이 된다. 네 번째 ‘상생관계’ 는 상호간 전략적 방향성을 공유하고, 궁극적으로 지속성장을 위한 Co-Creation 의 관계를 형성한다. 이 단계에서는 R&D, 경영관리, 생산, 물류, 이사회 등 전사적 관점에서의 상호 협력이 이루어지게 된다.

기업의 지속 가능한 성장을 위해서는 눈앞의 원가절감만을 중시하는 ‘갑을관계’ 의 구축보다는 중장기적 관점에서 ‘상생관계’ 의 구축이 필요하다.

기업의 사회적 가치 주지

기업 생태계의 지속을 위해서, 기업은 투자자와의 커뮤니케이션 방법을 되짚어 볼 필요가 있다. 미국의 유기농 식품매장, Whole Food Market 은 기업의 비전수립 과정에서 투자자, 협력사, 고객 대표를 초청하여 자사의 ‘사회적 가치’ 와 ‘주주가치’ 간 공감대를 형성하려고 노력하고 있다.

또 유니레버는 IR 활동 시 재무성과와 제품 및 시장 정보만을 제공하는 것이 아니라, 이해관계자 협력과 사회적, 환경적 책임활동에 대한 투자정보를 자세하게 제공하면서 투자자가 기업을 바라보는 관점을 지속적으로 환기시키고 있다.

사회의 안정은 고객의 구매력과 밀접한 상관관계가 존재하며, 고객의 구매력은 기업의 존속과 직결된다. 로이터의 인도시장 사업 확장 사례는 창조적 발상을 통한 사회적 가치의 실현의 좋은 사례이다. 인도 언론사에 뉴스를 공급하던 로이터는 인도의 저소득층 농민에게 날씨 및 농산물 가격정보를 제공하는 비즈니스 모델을 구축하였다. 3개월 당 5달러에 제공된 새로운 비즈니스 모델은 인도의 저소득층 농가의 평균수익을 60%나 증대시켰고, 로이터의 인도지역 매출의 20% 수준으로 성장하였다.

사회적 가치창출을 기업의 목적으로 삼아 기업이 성장하는 경우도 있다. 2006년 여름, 블레이크 마이코스키 (Blake Mycoskie) 는 아르헨티나를 여행하면서 많은 아이들이 맨발로 다니는 것을 보았다. 이들에게 도움을 주기 위해 블레이크는 ‘고객이 한 켤레를 구매할 때마다 한 켤레를 아이들에게 전달합니다(One for one)’ 라는 구호 아래 탐스슈즈를 설립하였고, 현재 탐스슈즈는 세계 20여 개국에 진출하여 100만 켤레 이상의 신발을 판매하였다. 그리고 구호대로 아프리카, 남미, 동남아, 중국 등 23개국에 100만 켤레 이상의 신발을 기부하였다. 탐스슈즈는 이러한 일련의 프로세스를 효과적으로 달성하기 위하여, 현지 전문가를 통하여 경제, 건강, 교육적 측면에서 신발이 가장 필요한 지역을 선별하고, 해당 지역의 지형, 문화를 고려하여 디자인과 색상을 맞춤 생산하며, 나아가 지역의 신발 산업에 미칠 영향까지 고려한다.

팀스 슈즈

환경에 대한 고려

‘친환경’ 은 이미 기업의 사회적 공헌 단계의 이야기가 아니다. 친환경 규제와 맞물려, 환경을 고려하지 않고서는 기업이 정상적으로 사업을 영위하는 데 곤란을 겪을 수도 있는 것이다. 이러한 관점에서 친환경 관련 기술과 산업이 발전하면서, 환경보전과 생산성을 향상시키는 것이 동시에 가능해진 점은 주목할 만하다.

Alcoa 는 알루미늄 재활용 공장을 신축하여 저렴한 중고 알루미늄 자재를 이용하여 연 30만t의 알루미늄을 확보하면서 약 335만t의 온실가스 배출량 절감에 성공하였고, Walmart 는 친환경 포장용기 혁신을 통하여 쓰레기 운반차량 운행비용을 절감하고, 쓰레기 소각을 위한 석탄 32만t, 6000만 갤런의 디젤연료를 절감하는 데 성공하였다.

Industry 의 특성에 따라 환경의 중요도는 상이할 수 있겠지만, 이제 기업 입장에서 환경은 언제나 명심하여야 할 기업생태계의 이해관계자임을 잊어서는 안 된다.

금융위기 이후 자본주의는 또 한 번의 커다란 변화시점에 직면해 있다. “강한 자가 살아남는 것이 아니라, 변화에 적응하는 자가 살아남는다” 라는 말을 다시 한 번 곱씹어 봐야 한다. 변화에 선제적으로 대응하는 기업만이 살아남을 수 있을 것이고, 바로 지금이 선제적 대응을 시작할 시점이다.

 

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차세대 핵심역량은 IP(Intellectual Property)경영…특허분쟁, 당신 기업도 예외 아니다

#1

2012년 2월1일 EU 집행위원회는 삼성전자가 특허를 이용해 공정경쟁을 저해하는지 조사하겠다고 밝혔다. 이는 최근 진행 중인 삼성전자의 표준특허 소송이 ‘국제 표준화된 필수적 특허기술을 공정하고 합리적이며 누구에게나 제공한다’는 FRAND(Fair, Reasonable and Non-discriminatory) 의무를 위배하는지 판단하겠다는 의미다.

EU 집행위원회의 향후 판결은 소모전 양상을 보이던 삼성전자와 애플의 특허 전쟁에 새로운 변수로 작용할 것으로 보인다. 삼성전자와 애플은 2011년 8월 이후 현재까지 14번의 재판을 진행했으며, 삼성전자가 6번, 애플이 8번 승소했다.

#2

2011년 8월 글로벌 IT업체인 구글이 모토로라에서 분사된 휴대폰 제조사 모토로라모빌리티를 63%의 프리미엄을 반영한 125억 달러(약 13조5000억원)에 인수하며 글로벌 통신업계에 큰 파장을 일으켰다.

모토로라모빌리티는 세계 최초로 휴대폰을 개발한 업체로서 1만7000여개의 관련 특허와 7000여개의 등록에 임박한 특허를 보유했다. 구글은 모토로라모빌리티의 인수가격 산정시 이에 대해 높이 평가했으며, 확보한 특허를 통해 안드로이드 운영체제를 보호하고 신규 셋톱박스 사업을 강화할 것이라는 전망이다. 기업의 IP(Intellectual Property, 지적재산)가 과거 R&D의 부산물이 아닌, 적극적이고 전략적인 활용과 관리의 대상으로 변모하고 있다. T-Plus는 IP경영의 주요 기능을 다음 세 가지 관점에서 정의했다.

IP경영의 주요 기능

IP경영의 첫 번째 기능은 핵심기술의 보호다. 기업간 R&D 역량이 상향평준화되고 인력·기술의 이동이 자유로워지며 선도업체가 자체적으로 기술적 우위를 유지할 수 있는 기간이 짧아졌다. 이런 경우 IP 권리 행사를 통해 일정기간 후발업체의 관련기술 사용을 금지하거나 높은 라이선싱 비용을 청구하여 핵심기술을 보호할 수 있다. 실제 미국 온라인 쇼핑업체 아마존은 경쟁업체 반즈앤노블스가 자사의 ‘원클릭 쇼핑’ 기술을 모방했다며 소송을 제기, 반즈앤노블스가 해당 기술을 사용하지 못하게 된 바 있다.

두 번째 기능은 IP경영을 통한 특허 분쟁의 해결이다. IP를 전략적으로 활용하는 기조가 확산되며 자의든 타의든 특허 소송과 같은 분쟁의 빈도가 많아지고 있다. 한국 특허관련 소송 발생건수는 2003년 이후 크게 증가했으며 경기침체로 인한 일시적 감소 후, 2011년에는 7000건 수준으로 회복된 것으로 추정된다.

IP 관련 분쟁은 기업에 직접적인 비용으로 귀결된다. 패소시 해당기술 사용을 위한 로열티 비용이 필요하게 될 뿐만 아니라, 분쟁 과정에서 소요되는 비용 또한 만만치 않다. 삼성전자의 한 관계자는 애플과의 특허소송에 소요될 총 비용이 2억 달러에 달할 것이라고 밝힌 바 있다. 이러한 비용 부담을 최소화하기 위해서는 자사 IP에 대한 체계적 관리를 통해 분쟁 발생시 효과적으로 대응하고, 분쟁 기간을 단축시켜야 할 것이다.

세 번째는 부가가치 창출 기능이다. 제조 기술, 브랜드, 디자인 등 IP를 활용한 부가가치 창출이 확대됨에 따라 WTO는 IP를 제품, 서비스와 더불어 3대 교역 요소로 선정해 관리하고 있다.

IP를 활용한 사업은 기존 사업에서 구축된 자산을 활용해 부가적인 매출과 높은 수익을 동시에 달성할 수 있다는 점에서 매력적이다. 실제로 T-Plus의 한 고객 기업의 브랜드 라이선싱 사업은 전체 매출에서 0.6%를 차지하는 작은 사업이지만, 전체 영업이익의 20%를 창출하는 전략적 중요도가 높은 사업이었다.

기업의 IP를 활용한 부가가치 창출의 니즈가 높아지면서, 관련된 비즈니스모델 또한 다양해지고 있다. 기업이 자사 IP를 적극적으로 라이선싱할 수 있도록 이를 중개 혹은 컨설팅하거나, 방어 펀드 등 관련 금융 상품을 전문적으로 제공하는 업체도 존재한다. 나아가 제조활동은 하지 않고 외부로부터 수급한 IP를 활용하여 특허 라이선싱 및 소송만을 전문적으로 진행해 수익을 얻는 NPE(Non Practicing Entity)업체까지 생겨났다. 이런 비즈모델의 다양화는 지속적으로 활성화될 것이다.

반즈앤노블의 한 점포

IP경영의 최신 동향

2012년 1월 라스베이거스 CES에서 벤츠의 디터 체체 회장이 기조연설을 했다. 이는 자동차 내 전장의 중요도가 높아지며 자동차 산업과 전자제품 산업의 경계가 허물어지고 있기 때문이다. 애플이 소위 iCar를 출시할 것이라는 이야기가 IT업계 호사가들의 입에 공공연히 오르내리는 것도 같은 이유다.

이런 사업간 경계가 허물어진 융·복합 제품이 증가하며, 1개의 신제품 개발시 필요한 특허수가 증가하고 있다. 실제로 하이브리드 자동차 1개 모델을 개발하기 위해서는 5만 8000여 개의 특허가 필요한 것으로 알려졌다. 이런 사업 환경의 변화는 기업의 IP경영에 대해 지금과는 다른 접근을 요구한다.

특히 주목할 만한 변화는 IP경영 기업이 자사 IP를 포함한 비즈니스모델 생태계의 표준화를 목적으로 한다는 점이다. 상품·서비스 별로 유관업체간 진영이 형성되고, 이를 구현하기 위해 구성 요소별로 기술 혹은 방식에 대한 IP 체계가 구축된다.

각 기업이 보유한 IP의 가치가 극대화되기 위해서는 자사가 속한 진영이 표준화되어야 하며, 같은 진영의 어느 기업 권리가 소송 등으로 제약될 경우 생태계 구축에 상당한 타격을 입게 된다.

통상적 산업 경계를 벗어난 융·복합 제품이 증가하는 최근의 산업 환경에서 상품·서비스 생태계 구축을 위한 통합적 관점의 IP 확보는 단일 기업의 역량으로 달성하기 쉽지 않다.

이를 위해 여러 기업은 과거와 같이 폐쇄된 연구소에서 비밀스러운 R&D를 통해 IP를 확보하기보다는 오픈 이노베이션 등을 통해 외부 자원을 적극 활용한 R&D를 수행하거나, 기술 제휴, 크로스 라이선싱을 통해 외부로부터 IP를 확보하고 있다.

그 결과 전세계 특허 판매시장은 2011년 24억 달러 규모로 성장했다.

이는 2002년 이후 10년 만에 12배로 늘어난 수치다.

아울러 확보와 관리의 대상이 되는 IP 영역 또한 기술, 브랜드 등 정형화된 IP에서 트레이드 드레스(Trade Dress, 고객에게 전달되는 상품·서비스 고유의 이미지를 의미)와 같은 무형의 IP로 확장되고 있다.

현재 국내법상에서는 이와 같은 무형의 IP를 신지적재산권(New Intellectual Property Right)으로 정의하고 있으나 별도 보호 방안은 아직 미비하다. 다만 상표법, 디자인보호법, 부정경쟁방지법, 저작권법 등 다양한 유사 법안을 통해 부분적으로 보호하고 있는 실정이며, 보호 강도는 점차 증대될 것으로 보인다.

한국 기업의 IP 경영 현황

점차 IP가 기업 핵심 역량의 한 축으로 자리잡아가고 있음에도 불구하고, 한국 기업 대부분의 대응은 4단계의 IP 경영 고도화 단계 중 초기에 머물러 있는 실정이다.

IP 경영 관점에서 한국 기업의 큰 특징 중 하나는 잠재된 IP 부가가치의 규모는 상당하나 이에 대한 전략적 활용 수준이 낮다는 점이다. 특히 외부 위협에 대한 대응이 미비하다는 점에서, 보유한 IP의 가치를 존속하기 위해서라도 R&D 전략통합 단계로의 진화가 시급한 실정이다.

대표적인 비즈니스 전략통합 기업인 퀄컴은 이미 자사 매출의 약 40%를 라이선싱을 통해 얻고 있으며, 영업이익 또한 30%를 상회하여 10% 전후인 삼성전자에 비해 높은 수익 창출력을 보여주고 있다. 국내 기업의 IP 경영 고도화는 경영 전략과의 합치라는 목적 하에 추진되어야 한다. T-Plus 는 관련 프로젝트 수행시 경영 전략에 입각한 IP 경영의 방향성 수립과 실행력 확보를 위한 지원 및 관리체계 구축에 주안점을 둔다.

애플이 삼성전자에 제기한 특허소송 문건

IP 경영전략 방향성 수립

IP 경영 방향성 수립의 첫 단추는 자사 IP 현황 및 관리체계에 대한 이해이다. 자사가 보유한 IP의 보호 내용, 기간, 지역, 권리충돌 이슈 등의 정확한 파악을 통해 주요 사업분야별로 IP 자산의 추가 확보, R&D 전략과의 통합, 비즈니스 전략과의 통합 등 전략적 지향점을 결정해야 한다. 전략적 지향점이 결정된 후에는 이를 달성하기 위한 세부 목표 정립과 로드맵 개발이 뒤따라야 한다. 예를 들어 R&D 전략과의 통합을 위한 세부 달성 목표로는 핵심사업 선도기술 경쟁력 확보를 위한 IP 개발 혹은 외부 수급, 핵심기술 보호를 위한 권리 침해 대응 IP 개발 혹은 외부 수급 등을 들 수 있다.

이후 IP 리스크의 최소화 혹은 베니핏의 극대화가 우선인지, 점진적인 변화 혹은 급진적인 변화가 적합한지, 목표 달성을 위해 경쟁하거나 협업해야 하는 대상이 누구인지 등 자사 현황을 고려한 로드맵을 작성해야 한다.

아울러 T-Plus는 다음과 같이 최근 IP 경영 환경 하에서 경영 방향성 수립시 간과하지 말아야 할 3대 포인트를 제시한다.

1. 포트폴리오 관점 견지

향후 비즈니스모델의 혁신과 기술 개발이 가속화될수록, 기업이 가진 IP 경쟁력은 하나의 강력하고 선진적인 IP보다 현재와 미래 비즈니스를 고려한 IP 포트폴리오 관점에서 좌우될 것이다. 따라서 기업은 기존 핵심사업 영역에서 벗어나 신사업 영역, 인접사업 영역까지 포괄한 IP 포트폴리오 구축을 목표로 IP 경영 고도화 작업을 추진해야 한다.

2. Value Chain 내 핵심요소 파악

비즈니스모델이 단일 상품·서비스로 구성되기보다는 시간이 지날수록 고객 제공가치를 중심으로 Value Chain 내 다양한 상품·서비스의 결합으로 구성되는 사례가 늘고 있다. 예를 들어 아이폰의 구매자는 아이폰이라는 하드웨어만 구매하는 것이 아니라 iTunes 플랫폼을 기반으로 한 멀티미디어 서비스를 구매하는 것이다. 따라서 비즈니스모델의 미래 모습과 경쟁을 고려하여 Value Chain 내 핵심 IP 를 확보하는 것이 자사의 비즈니스를 보호, 강화하는 핵심 역량이 될 것이다.

3. 독창적 가치 확보

마지막으로 독점적 기술이 아닌 독창적 가치가 필요하다는 점이다. 앞서 언급한 트레이드 드레스와 같은 무형의 IP를 창출하는 것은 기술 수준이 아니라 고객이 상품·서비스를 받아들이는 차별화된 가치이며, 이는 독창성을 통해 확보할 수 있다. 향후 무형의 IP에 대한 보호 기조가 강화될수록 독창적 가치가 가지는 전략적, 경제적 이득은 증가할 것이다.

IP 경영 지원관리 체계 구축

아무리 자사와 시장 현황을 정확히 반영한 IP 경영 방향성을 설정하고 이에 반영한 로드맵을 개발한다고 하더라도 지원관리 체계가 미흡하면 실행력을 확보하기 어렵다. 한국 기업 중 약 32%만이 IP 전담 인력을 보유했으며, 독립 전문조직으로 보유한 비율은 8.4%에 불과하다.

IP 경영의 실행력 강화를 위해 한국 기업은 지원관리 체계를 재정비할 필요가 있으며, 이는 다시 IP 경영 프로세스, 조직·HR, 제도 및 규정, IT 인프라 관점에서 접근할 수 있다.

IP 경영 프로세스는 IP의 발굴, 보호, 관리, 활용 단계로 구성된다. 각 단계에 맞춰 특허맵 작성(발굴), 특허출원 및 등록(보호), IP Priority 평가(관리), 기술이전 라이선싱(활용) 등 세부 업무의 정의가 필요하다. 동시에 필요로 하는 인력의 규모와 수준, 현 상황에서의 제약사항 등이 규명돼야 한다.

정립된 프로세스가 제대로 운용되기 위해서는 IP 업무 전담인력·조직이 필요하다. 최근 대기업 내에서는 과거 사업부문별 혹은 법무팀 내 하나의 파트로 존재하던 특허관리업무를 별도 조직으로 분리, 강화하는 사례가 늘고 있다. 삼성전자는 2010년 각 사업부에 속해있던 IP 담당 임직원을 모아 450명 규모의 IP센터를 설립했다. 삼성전자 IP센터는 전략팀, 라이선싱팀, 기술분석팀, IP법무팀으로 구성되어 전문성이 강화됐다.

그러나 벤처나 중소규모 기업이 IP 관련 모든 업무를 자체적으로 수행하기는 쉽지 않다. 따라서 전문 변리사 혹은 컨설팅 업체를 적절히 활용하는 것도 현명한 선택이다.

아울러 원활한 IP 경영을 위해 효과적이고 명확한 제도 및 규정의 정립이 필요하다. 여기에는 세부 목표 달성 여부에 따른 명확한 보상과 불이익, IP 경영 고도화를 위한 내부 구성원의 변화관리, 교육 프로그램 등이 포함된다. 마지막으로 IT 인프라 구축을 들 수 있다. IP 조직의 규모와 업무에 적합한 수준의 특허 혹은 각종 학술정보를 검색할 수 있는 내·외부 DB 등 IT 인프라의 구축이 필요하다.

특허정보학이나 문헌정보학의 발달로 특허 Mining 등 내·외부 IP 검색을 위한 다양한 툴들이 존재한다. 또한 필요한 정보를 효율적으로 가공 전달할 수 있는 IT 인프라 전문 구축업체도 늘어나고 있다. IP 경영 고도화를 추진하는 기업이라면 이에 대한 도입을 적극적으로 검토해야 할 것이다.

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음성인식·이미지… 조작 쉬워진 모바일, ‘온라인 왕따’ 중장년 고객의 귀환

1990년대 말 인터넷이 본격적으로 보급되어 시작된 IT 붐과 닷컴열풍은 기존 업계 순위를 순식간에 갈아치웠다. 인터넷 환경에 제대로 대처한 기업들은 성장 기회를 잡을 수 있었으나 그렇지 못한 기업들은 그전까지는 상상도 못할 만큼 빠른 퇴보를 경험하게 되었다.

닷컴열풍 이후 10여 년간 모바일은 지속적인 진화를 시도해 왔으며, 2007년 아이폰 출시로 사람들의 삶에 스마트폰이 빠른 속도로 자리 잡으며 기존 인터넷 환경이 완전히 바뀌게 되었다. 데스크톱과 노트북을 통해 하루 평균 3시간씩 인터넷을 이용하던 사람들이 이제 시간과 장소에 구애받지 않고 일주일 내내 24시간 온라인 상태가 된 것이다. 본격적인 모바일 시대의 개막으로 경영환경상의 많은 변화가 예상되지만 스마트폰의 예상치 못했던 빠른 확산으로 실제 기업들이 본격적인 대응방안을 고민하기 시작한 시기는 그리 오래되지 않은 것으로 보인다. 모바일 시대에 가장 민감하게 반응하고 있는 사업군 중 하나인 글로벌 e-비즈니스 업체조차 이런 상황은 크게 다르지 않다.

시장조사업체 포리스터 리서치가 조사한 바에 따르면 절반 이상의 업체가 모바일 시대 대응전략을 수립한 지 1년이 채 안되거나 아직 수립조차 하지 못한 것으로 나타났다.

그러나 각 기업들은 모바일 환경에 대처해야겠다는 인식을 공통적으로 가지고 있는 것으로 보인다. 전면적인 사업모델의 수정, 신규 사업 론칭 등의 공격적 변화가 아닐지라도, 대부분의 업체들이 간단한 기업홍보 및 고객관리 차원에서의 스마트폰용 애플리케이션을 출시하고 있는 상황이다.

IT 서비스 업체인 젠디스크(Zendisk) 조사에 따르면 포춘 500 대 기업 중 아이폰과 아이패드를 위한 애플리케이션을 출시하지 않은 기업은 5분의 1에 불과하다. 아직까지 모바일을 활용한 혁신 사업모델을 통해 괄목할 만한 경영성과를 창출한 사례는 온라인 콘텐츠 사업을 제외하고는 찾기 어려운 상황이다. 하지만 많은 기업들이 고객·판매채널 확대, 고객만족도 향상의 효과적 도구로 모바일 시대 대응전략을 적극적으로 고민하고 있는 점은 확실해 보인다. 또 각 기업이 본격적 모바일 시대 대응 행보를 할 시점은 그리 멀지 않을 것으로 판단되며, 올 한 해는 각 업체의 대응 전략이 가시화 될것으로 판단된다.

모바일 시대에 찾아오는 변화

모바일 시대에 대한 적절한 대응은 그 변화에 대한 선행적인 이해로부터 시작된다. T-Plus 는 모바일 시대에 생길 변화를 크게 고객부문·경쟁부문·채널부문에서의 9가지 변화로 정리하였다.

1. 고객 니즈 이해 방식 세분화되고 정교해져

모바일 시대의 개막으로 개별 고객의 행동양상을 파악하는 것이 가능해지면서 과거보다 더 세분화된 고객의 구체적인 행동양상 파악을 통한 신뢰성 있고 실효성 있는 전략 도출이 가능하게 되었다. GPS나 RFID 등 위치파악 기술은 개인이 보유한 디바이스를 통해 고객의 위치·동선 및 접근장소를 파악할 수 있게 만들었으며, 디바이스를 통한 인터넷 애플리케이션 접속 시 개인별 온라인 접속장소, 이용시간, 검색정보를 파악할 수 있게 되어 고객이 어떠한 니즈를 가지고 어떤 상품에 관심을 갖고 있는지도 파악할 수 있다.

미국 최대 쇼핑몰 그룹인 ‘Simon Property Group’ 은 ‘숍킥(Shopkick)’ 이라는 이름의 애플리케이션을 개발하여 운용중이다. 이 애플리케이션은 점포 내에 설치된 음파발생기를 통해 개인의 핸드폰이 점포를 인식하여 점포별 쿠폰 등을 보내주는 POP 마케팅을 실시할 수 있도록 되어 있다. ‘Shopkick’의 성공적 운영을 보고 세계 다수 기업이 유사 마케팅 도구로 활용 가능한 애플리케이션을 개발 중이다.

2. 온라인에서 소외됐던 중장년층도 흡수

PC와 친숙하지 않은 중장년층의 경우, 컴퓨터 사용 미숙 및 인터넷의 복잡한 인터페이스로 인해 온라인 콘텐츠 활용을 부담스러워하는 경향이 있었다. 이로 인해 인터넷 사용자는 젊은 층으로 집중되고, 온라인 사업모델도 이러한 젊은 층에 집중되는 현상을 보여 왔다. 모바일 시대엔 조작이 간편해진 핸드폰을 통해 상시 인터넷 접속이 가능해지고 인터페이스가 보다 간편해지면서 이러한 양상에 변화가 생길 것으로 예상된다. 과거 키보드 입력이나 명령 클릭 중심 입력 구조, 대량 텍스트 방식의 화면출력에서 음성인식 모션인식 등 직관적 입력구조를 보유하게 돼 중장년층이 보다 쉽게 인터넷에 접근할 수 있게 되었기 때문이다.

특히 화면이 작은 모바일 디바이스 특성 상 각 기업이 출력 결과를 손쉽게 알 수 있도록 텍스트를 줄이고 이미지와 메시지를 활용하려고 노력하고 있는 점 또한 중장년층 인터넷 접속자가 늘어나게 하는 요인이 될 것이다.

과거 중장년층이 주 고객층이기 때문에 잠재력에 비해 온라인에서 크게 성장하지 못한 증권이나 평생교육 콘텐츠·가정생활 관련 사업모델의 빠른 확장도 예상된다. 이는 각 개인의 기기에 기반한 고객특화 서비스와 이해가 쉽고 빠른 직관적 인터페이스를 보유한 애플리케이션에 의해 실현될 것이다.

일례로, KT는 중장년층 주부 대상 스마트 홈패드를 출시하여 해당 중장년층 주부 시장을 공략하고자 한다. 스마트 홈티브이는 집안의 안전 이상을 체크해 주는 홈시큐리티 서비스, 가족 일정 및 가족게시판을 만들 수 있는 가족용 SNS 해피패밀리와 온라인 의료 상담 및 의료 프로그램등을 소개하는 홈닥터 서비스 등을 포함하고 있다.

3. 모바일이 국가 간 장벽까지 깬다

모바일 기기로 24시간 인터넷에 접속할 수 있는 환경이 조성되면서, 이메일이나 각종 SNS 서비스를 통해 국가 간 커뮤니케이션이 보다 용이하게 되었고 언제 어느 곳에서나 화상통화로 업무를 진행할 수 있게 되었다. 또한 모바일 단말기를 통한 실시간 번역 및 실시간 통역 서비스를 통해 언어 제약을 극복하려는 시도가 계속되고 있으며, 구글 등 주요 IT 업체의 적극적 연구를 통해 머지않아 언어 제약도 극복될 것으로 판단되고 있다.

이러한 국가 간 장벽 감소로 인해 각 기업은 타깃 고객 군을 국내뿐만 아니라 해외로 손쉽게 확장할 수 있을 것이다. SNS의 발달은 전 세계적으로 국가별 고객 간 니즈 차이를 감소시키고 있으며, 이는 고객군의 확장에 긍정적인 영향을 미치는 요소로 작용할 것으로 보인다. 또 모바일 결제의 발달은 고객이 상품을 쉽게 구매할 수 있도록 지원해 주어 별도의 오프라인에 대한 투자 없이 상품을 판매할 수 있다는 점, 국가 간 자유무역 정책 확대 및 물류기술의 발전 등은 모두 고객군의 해외 확장에 긍정적인 영향을 미치는 요소들이다.

4. 모바일 기술을 통한 2차 가격혁명 촉발

인터넷의 활성화 및 오픈마켓 업체·가격비교 사이트 등은 고객이 쉽게 상품 가격을 비교할 수 있게 지원해 원가 설정에서 제조업체와 유통업체를 압박할 수 있었다.

모바일 시대의 개막으로 소비자가 24시간 SNS에 접속할 수 있게 되면서 빠른 가격공유가 가능해지면서 기존 오픈마켓 업체 및 가격비교 사이트의 효과가 극대화될 가능성이 높다. 특히 증강현실과 위치기반서비스(LBS)를 통해 가격비교를 오프라인 매장까지 확대할 수 있게 되는 점은 모바일 시대의 가장 큰 변화점이라고 할 수 있다. 이런 원가 인하 압박은 모바일 시대에 들어서 더 거세질 것이며, 각 기업은 모바일을 활용한 밸류 체인 전반의 실시간 정보파악과 정교한 수요예측 및 생산관리를 통해 원가를 절감하려는 노력을 지속할 것이다.

일본 모바일 가격비교 업체 ‘Shopsavvy’ 는 모바일 시대의 구매패턴 변화를 보여주는 대표적 업체로, 제품의 바코드를 찍으면 동일한 제품의 온·오프라인 가격을 모두 비교해 주고 최저가 상품의 판매 위치 정보를 제공해준다. 또 SNS와 연계해 구매에 필요한 고객 이용후기 등 정보를 동시에 제공하고 있다. 국내에서는 다나와 등 온라인 가격비교 업체가 모바일화를 진행하고 있다.

5. 타 제품·서비스와 모바일 기기 컨버전스 확대

스포츠용품업체 나이키는 운동화 안에 센서를 부착해 고객의 운동기록을 수집하여 이를 모바일 기기에 축적하고, 이를 바탕으로 맞춤 건강정보를 제공하는 애플리케이션을 개발하였다. 또 BMW는 BMW 미니 라인업 신형 모델에 아이폰을 결합해 각종 서비스를 받을 수 있는 통합 시스템을 제공하고 있다.

차량에 아이폰을 결합하면 속도계 모니터를 통해 아이폰 기반 오디오·내비게이션·오피스·전화 등을 모두 사용할 수 있으며 추후 차량 화면에 다양한 정보를 띄울 수 있도록 하는 등의 특화 서비스를 제공할 예정이다.

각 기업은 고객 정보를 수집해 개인별로 특화한 상품·서비스를 제공하고자 하는 노력을 지속할 것으로 판단되며, 이러한 오퍼링은 시장 내에서 큰 위력을 발휘할 것으로 판단된다.

6. 고객 니즈와 불만에 신속 대응 가능

고객 불만 접수 및 이에 대한 신속한 대응체계 구축의 중요성은 끊임없이 강조되어 왔다. 특히 인터넷이 급속히 보급되면서 온라인상에 고객 불만이 확산되는 것에 대해 각 기업은 민감하게 반응해왔다. 모바일 시대엔 모든 사람들이 SNS를 매순간 이용할 수 있어 정보의 확산 속도 또한 과거보다 훨씬 빨라졌다. 각 고객은 상품 및 서비스에 대한 만족, 불만족 여부를 SNS를 통해 유포하고 이는 빠르게 확산돼 경영성과에 직접 영향을 미친다.

기업이 실제 사용하는 정보와 사용자의 동료그룹 내 반응, 제품 관련 공식 불만을 수집하고 분석하는 활동은 선택이 아니라 필수다. 이러한 환경 변화에 발맞춰 각 기업은 고객 정보 기반의 신속한 상품 개선을 보다 신속하게 처리할 수 있는 체계를 갖추고자 노력하고 있다.

그 사례로 나이키는 전용앱을 활용한 고객 정보를 획득하고 활용하는 체계를 갖추고자 노력하고 있다. Nike True City, Nike+GPS, Nike Training Club 같은 애플리케이션은 일상적인 라이프스타일·소비 트렌드 분석·운동 종류에 대한 정보 수집뿐 아니라 고객 의견을 받아들이는 창구로 활용하고 있다.

7. 선점한 플레이어가 채널을 지배한다

인터넷 보급 이전에는 ATL 4대 채널(Above the line; TV·라디오·신문·잡지)이 주요 광고 채널이었으며, 인터넷 혁명 이후 인터넷 포털이 주요 광고채널로 부상하였다. 모바일 시대가 열리면서 광고의 주요 채널로 애플리케이션이 떠오르고 있다.

모바일 광고채널은 기본적으로 애플리케이션 단위로 진행되며 활용 목적별로 고객이 집중적으로 방문하는 애플리케이션의 입지, 즉 카테고리별 Share of Screen을 조기에 확보하는 것이 핵심이다. 과거 온라인 확산 시기에 우후죽순처럼 난립했던 많은 포털들이 시간이 지남에 따라 상위 2~3개 업체에 트래픽 집중이 이뤄지고, 중소 포털이 피인수나 서비스 중단의 과정을 거쳤던 것과 유사한 상황이 재현될 것이라고 판단된다.

국내 오픈마켓 사이트인 11번가는 여기에 주목해 모바일 커머스를 선점하려고 공격적인 투자를 진행하고 있다. 전 모바일 OS(Operating System; 운영체제)에 11번가 전용앱을 개발하였고 앱 다운로드 및 이용활성화를 위한 공격적 프로모션과 TV 광고를 진행하였다. 이러한 결과로 누적 애플리케이션 다운로드 수는 130만 건을 기록하였고, 모바일 커머스 내 점유율을 온라인 커머스의 두 배 수준인 46%까지 끌어올릴 수 있었다.

8. 주활용 시간대 및 Occasion 에 특화된 광고 커뮤니케이션

과거 주요 광고채널인 ATL 4대 채널 및 인터넷 포털은 고객 트래픽이 집중되는 골든타임에 고비용을 쓰며 광고를 집행해 노출을 극대화했다. 출퇴근시간이나 점심시간에 주로 이용하는 모바일 애플리케이션의 특성 상, 모바일엔 특정 골든타임이 존재하지 않으며 출퇴근시간·점심시간 등 자투리 시간에도 기존 채널대비 비교적 저비용에 집중도 높은 커뮤니케이션을 실시할 수 있다는 장점이 있다. 또 모바일 광고는 게임이나 증강현실 내비게이션 등 다양한 콘텐츠의 조합이 가능하여 기업이 제작한 정보를 단방향으로 송출하는 영상·음성광고에서 탈피해 타깃 고객에게 가장 효과적인 형태의 광고를 제작할 수 있다.

폭스바겐의 경우 타깃 고객 대상 커뮤니케이션을 위해 아이폰용 게임 ‘Real Racing’ 을 공동 개발하여 게임 속에서 신차의 사양과 디자인을 체험할 수 있도록 하였다. 또 게임 내에 광고물을 설치함으로써 이용자에게 노출해 이중으로 광고효과가 발생할 수 있도록 하였다. 해당 애플리케이션은 누적 다운로드 600만 건을 기록하여 36개국에서 앱스토어 다운로드 1위를 기록할 정도로 큰 인기를 끌었다.

9. 활용 가치 높은 품목 모바일로 빠르게 전환

모바일 채널의 활용가능성이 극대화될 수 있는 품목은 구매의 적시성이 중요하고, 판매물량이 한정되거나, 채널 신뢰성이 중요한 것 등으로 판단된다. 온라인 경매나 소셜 커머스, 각사 쇼핑몰의 한시 세일 코너 등 구매의 적시성이 필요한 품목은 모바일 기기로 해당 정보를 편리하게 상시 확인할 수 있는 환경이 제공되었을 때 집객효과가 크게 제고될 것이다.

명절 기차표나 영화티켓 등 판매 물량이 한정된 상품은 구매자 간 경쟁우위 확보를 위해 신속한 구매정보 획득 및 결정이 필요하므로 온라인 기기로 상시 정보 접근이 가능하도록 한다면 기존 채널에서 모바일 채널로 고객이 이동할 가능성이 높을 것이다.

은행거래나 주식거래 서비스와 같이 상시 서비스 접근이 필요한 경우 신뢰성의 이슈 상 공공 기기를 통한 온라인 채널 활용이 어려운 아이템은 개인별 기기로 해당 서비스를 상시 이용할 수 있다는 게 큰 장점이 될 것이다.

미래에셋증권은 아이폰과 안드로이드폰에서 활용 가능한 스마트폰 증권거래 서비스 (MTS) 전용 애플리케이션을 2010년 2월 론칭하였는데 1년 반 만에 해당 서비스를 통한 일 접속자수가 5만 명이 넘고 전체 거래 중 10%를 초과하면서 순조로운 출발을 보이고 있다.

■ T-Plus가 제안하는 모바일 시대 5가지 대응 방안

1. 고객 TPO(Time·Place·Occasion) 세분화 고객 니즈를 포착하라

모바일 보급률의 빠른 증가와 관련 기술의 발달로 고객별 위치와 동선, 접근 장소 및 이용 시간 등 미시적 정보를 추적할 수 있게 됐다. 이에 따라 보다 구체적으로 고객 니즈를 파악할 수 있게 됐다. 기존의 성별, 연령, 지역별 고객 세분화 관점에서 벗어나 고객의 개별적 행동 패턴과 특성에 기반한 행동분석적 구분으로 자사에 적합한 고객군을 적극 포착해야 한다.

자사 제공 서비스를 이용하는 고객의 제품 탐색부터 구매·사용·업데이트 및 보수·폐기까지의 전 과정에 걸친 고객경험 사이클에 대한 구체적인 이해를 기반으로 각 사이클별 고객의 제품 이용 시간, 주기·장소 및 상황·고객이 원하는 주요 핵심 가치를 파악하여 이를 고객 세분화의 기준으로 고려해야 한다.

2. 기존 정보 소외 계층에 대한 공략 기회를 포착하라

모바일 관련 기술의 발달로 중장년층이나 유아층 등 정보 소외계층이 새로운 모바일 시대의 유망 고객군으로 부상하고 있다. 기존 정보 소외 계층의 모바일 기기 사용 증가는 이들을 새로운 정보재의 소비 고객으로 변화시킬 것이며, 기업은 비단 정보재가 아니더라도 그동안 시장에서 주목하지 않았던 이들의 니즈를 포착하고 소비를 적극 촉진함으로써 비정보재의 소비를 증진하는 데에 이들의 모바일 기기 활용도를 이용할 수 있게 될 것이다.

3. 고객의 니즈와 불만에 즉각적인 대응 체계를 구축하라

소비자들이 모바일 기기로 정보를 즉시 탐색하고 공유하는 게 일상화되면서 온라인 상의 소비자 피드백과 불만은 과거에 비해 훨씬 막강한 영향력을 발휘하고 있다. 소비자 한 명의 개인적 불만이 모바일을 통해 즉시 타인과 공유되면서 해당 제품에 대한 전체 소비자들의 인식에 부정적 영향을 미치거나 실제 불매와 환불로까지 이어지는 일이 다반사다. 고객 불만에 대한 기업의 안일한 대응이나 부진한 의견 수렴 속도는 비즈니스의 흥망을 좌우할 수 있는 커다란 결격 사유이다. 고객 니즈나 불만을 실시간으로 수집하고 대응할 수 있는 전담 대응조직을 내부에 구축하고 요청이나 불만에 즉각적이고 효과적으로 대응하기 위한 전략과 프로세스를 마련해야 한다. 즉각적이고 활발한 대응은 모바일 시장에서 고객과의 접점을 넓히고 인식을 제고해 제품과 서비스 구매를 유발할 것이다.

4. m-NPD 도입으로 속도와 정보 경쟁력을 확보하라

스마트폰이 대중화되기 시작한 이후 현재까지 기업들은 모바일 채널을 대부분 마케팅 목적에 한정하여 단편적이고 소극적인 수준으로 활용해 왔다. 기업은 이제 고객을 단순한 제품 소비자가 아닌 적극적인 시장 개척과 가치 창출의 파트너로 활용해야 한다.

모바일을 통한 고객의 적극적 참여를 유도하여 제품 및 서비스의 가치를 높일 수 있는 아이디어 소스를 수집하고, 이를 고객이 직접 개발 및 적용할 수 있도록 유도하는 활동이 상시 이루어질 수 있도록 m-NPD(Mobile New Produce Development) 체계를 구축해야 한다. 이는 물론 마케팅이나 R&D에 국한된 업무가 아닌 전사적인 프로세스로 운영되어야 할 것이다.

5. 모바일 채널을 통한 고객과의 접점 구축 현황을 즉시 점검하라

흔히 모바일 채널은 예측하기가 어렵고 성과를 내기 어렵다고 여긴다. 모바일 채널이 기존 타 채널과 완전히 다른 특성을 지니고 있기 때문이다. 모바일 채널은 철저한 개인 맞춤형이며, 24시간 상시 고객과의 접점이 될 수 있다. 모바일 채널의 확대는 기존에 수립했던 채널 대응 방식의 전면적인 개편을 요구한다. 기업은 현재 모바일을 통해 제공되는 서비스가 고객과 만나는 접점 현황을 즉시 모니터하여, 고객들의 채널 이용 과정 및 특성을 명확히 이해해야 하며, 이를 바탕으로 모바일 채널에서의 고객 대응 전략과 프로세스를 수립해야 한다.

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위기탈출 SMART 경영혁신이 답이다

중국 배터리 자동차 제조업체 비야디(BYD)가 실적 부진으로 대규모 감원을 준비하고 있다. 최근 발표된 상반기 실적에 따르면 비야디의 순이익은 전년 동기대비 89% 감소한 2억7540만 위안(한화 463억5000만원)이었으며, 1분기 실적이 2억6700만 위안(한화 449억4000만원)임을 감안하면 2분기 실적은 고작 800여만 위안(한화 13억4000여만원)에 그친 셈이다.

비야디는 중국 정부의 자동차 구입 우대정책이 취소되면서 치열해진 중국 내 시장 경쟁환경과, 인건비, 원자재 등 생산원가의 상승을 인해 이익이 급격하게 줄어 결국 ‘대규모 감원’이라는 현실에 놓이고 말았다. 한때 워런 버핏(Warran Buffet)의 투자로 인해 유명세를 타며 성장 궤도에 올라섰던 비야디사는 결국 장기적인 경쟁력 확보를 단행하지 못하고 도태되고 말았다.

전 마이크로소프트(Microsoft) CEO인 빌 게이츠가 말했듯이 지금의 옳은 개념은 현재에만 유효하다. 기업이 현재 수익을 창출하고 있다고 해도 그것은 오로지 현재의 기준점에서 평가일 뿐, 장기적 성장을 담보 하지는 못한다. 비야디 사례에서 볼 수 있듯 외부 환경변화에 빠르게 대응하지 못하는 기업은 지속성장의 벽에 부딪혀 지속적인 성장에 실패하게 된다.

기업은 지속적인 성장을 추구하며 성장 계단을 밟아 간다. 하지만 모든 기업들이 그들을 둘러싸고 있는 경제, 사회 그리고 글로벌 환경의 변화 등으로 지속성장의 벽에 부딪힐 수 있다. 이때 기업은 해당 규모에 따라 지속성장을 저해하는 요소들이 각기 다르게 나타난다. 물론 한국 기업들에게도 예외가 아니다.

기업이 정체기로부터 탈피하기 위해서는 직면하고 있는 문제점을 면밀하게 파악하고 상황에 맞는 대응책을 구사해야 한다.

미래전략 마인드·실행력 부족

기업은 빠르게 변하는 경영환경 속에서 지속성장을 위해 언제나 미래에 대한 대비가 되어 있어야 한다. 기업의 구성원들을 통한 기업의 미래지향성과 혁신지향성에 대한 조사 결과, 다수의 기업이 미래 지향적인 전략과 혁신 지향적인 마인드가 부족한 것으로 판명됐다.

-미래지향성 : 기업이 과거 방식에만 안주해서 변화를 두려워하는지, 단기성과 향상보다는 장기적인 경쟁력을 확보하기 위한 노력을 하고 있는지 등의 조사를 통해 기업의 미래에 대한 준비와 인식을 진단

-혁신지향성 : 미래전략 달성을 위해 현재 기업 실정에 맞는 외부 혁신 기법을 받아들여 적용할 수 있는지 혹은 기업 스스로가 얼마만큼 경영혁신이 필요한지를 인지하고 준비되어 있는지를 진단

미래전략 및 경영혁신은 그것을 실행에 옮겼을 때만이 비로소 그 효과도 나타난다. 구성원들 대상으로 조직간 혹은 계열사 간 유기적인 업무 협력을 지향하는지, 내부적으로 합리적인 의사결정을 내리고 있는지, 그리고 각 구성원들의 역량을 최대한 이끌어 올리기 위해 기업은 노력하고 있는지에 대해서 조사한 결과, 위의 결과와 마찬가지로 실행력이 부족한 기업이 다수 발견됐다.

-구성원 역량 지향성 : 기업이 구성원들의 역량을 최대한 끌어올리기 위한 노력을 하고 있는지, 또는 구성원 역량에 부합하는 업무를 적절하게 분배하고 있는지를 조사해 목표 달성을 위한 실행력을 진단

 유기적 협력 지향성 : 경영혁신을 위한 실행력을 판단하기 위해 작게는 부서 간 크게는 그룹·계열사 간 인적자원의 배분이 합리적으로 이루어 졌는지, 상호 간 업무 협조가 원활하게 이루어지고 있는지를 진단

-의사결정 지향성 : 기업이 구성원들에게 명확한 업무 역할과 책임 의식을 전달함으로써 책임 회피를 막고 문제점을 직시하며 의사결정을 신속하게 내릴 수 있는 제도를 확보하고 있는지를 진단

원칙에 따른 평가보상제도를 도입해 세계 최대의 물류회사로 성장한 FedEX.

SMART 경영혁신 하려면

1. Speed : 대응은 선제적으로 신속하게

어떻게 하면 미래 환경 변화에 대해 선제적으로 대응할 수 있을 것인가?

이를 달성하기 위해 기업은 철두철미하게 시장 변화에 대응할 수 있는 고객 및 거래처 관리 시스템을 운영해야 된다. KAM(Key Account Management) 및 어카운트 플래닝(Account Planning)은 고객사를 보다 세부적으로 관리함으로써 시장의 반응을 좀 더 신속하게 인식하고 대처해 나가는데 일조한다.

이를 통해 CI(Customer Intelligence) 체계가 구축됐을 때, 고객 니즈 변화에 대한 신속한 전사적인 대응이 가능해 지는 것이다. 또한 불확실성으로 인한 리스크를 사전에 예방하기 위해 리스크 매니지먼트(Risk Management)를 통한 조기 대응 체계 구축이 필요하다. 핵심 의사결정 이슈에 대한 Key Driver(핵심 동인)가 무엇인지, 이에 따른 예상 가능(Probable)한 시나리오가 무엇인지 그리고 각 시나리오별 전사적으로 어떻게 대응할지에 대한 체계가 사전에 명확히 정의돼야 한다.

웅진그룹 사례 : 웅진그룹은 건설, 케미칼 등 리스크가 높은 산업군에 대한 포트폴리오 확장에 따라 전사 차원의 리스크가 높아졌다. 이에 웅진그룹은 그룹 내 지주사의 역할 및 위상을 정립하고 포트폴리오 관리 및 리스크 매니지먼트 체계를 구축했다. 이를 기반으로 웅진 그룹은 매출 5조원 규모의 재계 30위권 그룹으로 발전했다.

2. Maximization : 구성원 역량 최대한 끌어내라

업무 생산성 극대화를 위한 조직 내부 구성원들의 역량 강화, 비효율적인 업무 최소화 목표를 혁신 활동을 통해서 달성해야 된다.

마이클 해머(Michael Hammer)는 BPPR(Business Process & Practice Reengineering)을 진행하기 위해서 “아무것도 그려져 있지 않은 백지에서 새로 시작하자”라고 했다. BPPR은 근본적으로 비즈니스 프로세스를 다시 생각하고 획기적으로 재설계함으로써 비효율적인 업무 손실을 최소화 하고, 효율적인 업무 수행을 위한 프로세스 재설계 및 매뉴얼(Manual)을 개발하는 과정이다.현상을 조사해 문제점을 찾아 개선하는 과정보다는 전략 목표를 설정한 후 그 목표 달성에 장애가 되는 요소들을 제거하면서 혁신적인 아이디어 창출을 통해 프로세스를 새로운 모습으로 바꾸는 혁신이 필요하다. 또한 HCI(High Competent Individual)의 전략적 육성을 통한 내부 조직역량 혁신도 필수적이다. HCI를 육성하기 위해서는 HCI 정의 및 역할, 선정 및 육성, 평가 및 보상에 대한 잘 짜여진 제도를 사전적으로 결정해 둬야 한다.

POSCO 사례 : 중국은 중소형 무허가 철강 기업들이 난립하게 되면서 발생한 설비 확장 경쟁, 과잉 공급상황을 해결하고자 업체간 M&A를 통해 대형 철강회사 중심의 시장 재편을 추진했다. POSCO는 이에 따른 산업 경쟁강도의 심화, 그리고 규모의 경제 달성 필요성 증대로 경영혁신을 추진하게 됐다.

POSCO는 우선적으로 전사 조직을 재설계하고 ERP System을 도입함으로써 경영혁신을 시작했다. 그리고 고객 관점의 업무 프로세스를 재설계하고

‘6 Sigma’를 도입했다. 그 결과 POSCO는 업무 비효율 개선, 종업원당 평균 조강 생산량 증대 및 운영 효율화를 통해 매출 20조를 돌파할 수 있었다.

3. Authority : 의사결정은 투명하게

현대 경영에 있어 의사결정은 매우 중요하다. 1978년도에 노벨상을 수상한 사이몬은 의사결정과 경영은 ‘동의어’라고 표현했다. 체계적인 의사결정 시스템을 도입하기 위해 그룹사 내 지주사와 계열사 간 그리고 사업본부 간의 역할과 위상을 재정립해 성장기회를 놓치지 않도록 준비해야 한다.

또한 조직 혁신 전략(Oraganization Restructuring)을 통해 조직 내 부서 및 구성원들의 R&R(Role & Resposibility)을 명백히 제시하고 권한 체계를 새롭게 구축해야 한다.

STX 사례 : 지주회사 전환을 통한 그룹 지배구조를 수직계열화하고 의사결정 시스템 투명화를 포함한 전사 차원의 의사결정 시스템 선진화를 추진했다. 또한 하부조직 개편을 통해 각각의 구성원들에게 의무와 책임을 재배치한 결과 STX는 재계 10위권, 글로벌 3대 조선 생산기업으로 성장할 수 있었다.

4. Rationality : 소통으로 비전 공유

기업의 비전을 달성하기 위해서 VIMMS(Vision-based Interpolated Multi-business Management System)와 같은 방법론을 통해 중장기 비전을 형상화해 그 내재된 목표치를 보간법(Interpolation) 방식으로 현재와 연계해 가시화하며, 이를 중장기 경영계획 및 경영전략에 반영하고 조직의 하부 구성원까지 실행전략을 부여해야 한다.

또한 이러한 비전 체계가 실행력을 얻기 위해서는 상호 커뮤니케이션을 증대시키고, 구성원들이 협조및 경쟁하는 문화 구축을 통해 유기적 조직문화 형성이 필요하다.

신세계그룹 사례 : 신세계그룹은 국내 유통시장의 포화로 인해 유통업체 간 가격 할인 등의 출혈경쟁이 지속되고, 점포 수익성이 떨어지는 상황에 직면했다. 이때 신세계그룹은 경영혁신을 위해 국내 최대 유통사 지위 확보라는 비전을 제시하고 백화점과 할인점 간 계열분리를 통해 자원 배분 및 인력 운용의 효율성 제고, 생산성 극대화를 도모했다.

계열분리된 각 사업부별 구성원들은 소통경영 중심의 내부 커뮤니케이션을 활성화해 기업 비전을 달성하기 위한 코피티션(Copetition·경쟁하면서 협력하는 관계) 문화를 내부적으로 실현하며 Vision과 연계된 실행 전략을 효과적으로 실행했다.

5. Transparency : 성과평가는 공정하고 투명하게

불합리한 제도로 인해 발생되는 조직원 사기저하 및 업무태만을 극복하기 위해 기업은 공정하고 투명한 제도를 운영, 성과평가 및 관리를 실시해야 된다. Compliance(Check & Balance)를 통해 윤리 규범을 명백히 제시하고, 업무 수행상의 부정을 방지하며 내부 업무 체계를 확립해야 한다. 새로운 전략의 실행 단계에서 명확한 윤리 규범이 없다면 전략 실행의 방향성이 전혀 다른 방향으로 변질될 수 있기 때문이다.

윤리 규범 운영 방안을 통해 주관적이고 비합리적인 선입관 및 편견에 따라 구성원을 차별하지 않으며 합리적으로 모든 구성원을 대우해야 한다. 또한 각 구성원의 능력과 역량에 부합한 보상과 승진 기회를 제공하여 윤리 규범을 잘 수행한 구성원들에게 성과 보상을 제공해야 한다.

이러한 보상체계는 구성원들로 하여금 동기부여 효과를 극대화 시킬 수 있고 경영진의 의지를 구성원들에게 표명할 수 있는 방안이다. 윤리 규범 외에도 전략 달성을 위한 BSC(Balanced Score Card) 관점의 KPI(Key Performance Indicator) 구축 후 구성원들의 업적에 대한 평가를 실시하고 이에 상응하는 보상체계를 분명하게 확립시키는 것 또한 동기부여 효과를 극대화할 수 있다.

Fedex 사례 : GFT(Guaranteed Fair Treatment)라는 프로그램을 도입해 전 직원에 대한 공정한 평가 및 보상을 보장했다. 이 프로그램은 고위 경영진부터 조직의 말단 직원에 이르기까지 심사 과정에 참여함으로써 공정성을 확보했다. 그리고 평가에 대해 이의를 신청한 피평가자에게 심사위원을 선정할 수 있는 권리를 부여해, 피평가자에게 불리하게 결과가 나왔을 때의 의구심을 사전에 방지하는 제도이다. 이러한 명확한 원칙에 따른 평가보상제도 도입을 통해 Fedex는 조직 내 경영혁신 실행력을 확보할 수 있었고, 매출 40조의 세계 최대 물류회사로 성장할 수 있었다.

경영 난관 SMART하게 넘자

하타무라 요타로가 언급했듯이, 기업은 지속성장을 위해 경영혁신을 창출해 내야 하지만 모든 기업이 동일 선상에서 같은 경영환경에 처해 있는 것은 아니다.

기업의 규모가 다르고 규모에 따라 도출되는 문제점도 다르기 때문에 규모에 적합한 경영체계의 혁신이 필요한 것이다. 앞에서 매출액 규모 Level 1, 2, 3에 따라 차별적인 SMART 구축 방향성을 설정 및 검토해야 된다.

Level 3의 기업은 단일 Entity(실체) 최적화에 목표를 두고 인사, 성과보상 제도, 업무 프로세스(Process), 조직구조 및 R&R 등 단일 기업조직 운영의 근간이 되는 시스템을 설계하고 혁신해 나아가야 할 것이다.

Level 2기업들은 Entity 간 시너지 효과를 극대화하는 것에 집중해야 된다. 다수의 조직체계 경영을 위한 업무 및 커뮤니케이션 시스템 및 관리통제 기능을 강화하며 그룹사 상부구조로부터의 의사결정 체계를 확립해야 된다.

Level 1의 기업들은 각 산업군별 차별화된 선도적인 계열사 운영전략 및 그룹 내 이종산업 모범 실무(Best Practice) 공유를 통한 운영체계에 대한 효율성 극대화 전략에 맞춰 SMART 체계 구축의 방향성을 설정해야 될 것이다. 80년대 초고속성장을 기록하던 IBM은 80년대 중후반으로 넘어오면서 정체기를 겪게 되고 변화된 시장에 제대로 부흥치 못한 끝에 90년대 초반에는 수십억 불의 적자를 내는 위기에 처했다. IBM은 성장의 벽을 조직 내 구조조정, 사업전략 혁신, 핵심 업무 프로세스 개선, 그리고 기업문화 혁신을 통해서 SMART하게 뛰어넘었다. 이처럼 기업은 시장 환경 변화에 대한 신속한 변화와 지속적인 혁신을 요구 받게 된다.

기업이 현재 정체기에 빠져 있거나 미래에도 성장하기를 원한다면 지속성장 경쟁력을 진단해 보고 S.M.A.R.T한 방법으로 지속성장의 벽을 뛰어넘어야 할 것이다.

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혁신 페르소나’를 깨는 혁신과정 관리

“저는 우리 회사가 진정으로 혁신(Innovation)을 하는 회사가 되었으면 합니다. 하지만 연구원으로 제가 느낀 바로는, 혁신을 하는 회사가 아니라 혁신을 하겠다고 ‘주장’만 하는 회사처럼 보입니다.”

LG전자의 연구원이 퇴사하면서 재직 중에 느꼈던 문제점들을 담아 CEO에게 발송했다는 메일 중 일부이다. 성장을 거듭하던 LG전자가 부진에 빠진 타이밍과 맞물리면서 큰 화제가 됐고, 많은 네티즌들(특히 해당 기업의 주식을 보유한)은 ‘거대 기업에 대한 통렬한 비판’이라며 뜨거운 반응을 보냈다. 물론 연구원만의 주관적인 생각일 가능성도 배제할 수는 없으나 실제 LG전자에 재직 중인 사람들의 이야기를 들어보면 꼭 그런 것만은 아닌 것 같다.

이것이 LG전자만의 문제일까? T-Plus의 경험 사례에 따르면 이는 LG전자에 국한된 이야기가 아니다. 오히려 LG전자는 양호한 축에 속한다고까지 느껴지기도 한다. 2011년 대한민국에서 사업을 영위하고 있는 기업 치고 혁신을 부르짖지 않는 기업은 없다. 하지만 구호나 보고서 상에만 존재할 뿐 실제로 제대로 진행되고 있는 혁신은 그리 많지 않다. 새로운 경영진이 오면 혁신 프로그램이 하나 더 생기고 출범식을 하며 구호가 새로이 바뀐다. 사내 이곳저곳에 혁신과 관련된 포스터가 붙고, 회식자리의 건배사도 새로 만든 혁신 구호가 자리를 잡는다. 하지만 실제로 구성원들의 일하는 방식은 바뀌지 않고 성과도 크게 나아지지 않고 혁신 프로그램은 흐지부지된다. 위의 과정을 반복하며 조직에는 혁신하는 척하는 능력만 향상되는 ‘혁신 페르소나’가 확산된다.

혁신을 가로막는 다섯 가지 장벽

혁신 페르소나는 혁신의 계속된 실패와 좌절에서 비롯되는 패배주의의 일종이다. 이를 극복하기 위해서는 혁신이 어느 장벽에 막혀 계속 좌절하는지에 대해 면밀히 살펴봐야 한다.

혁신을 가로막는 장벽은 다음의 다섯 가지 유형으로 볼 수 있다.

1. 말한다고 듣는 것이 아님
2. 듣는다고 이해하는 것이 아님
3. 이해한다고 동의하는 것이 아님
4. 동의한다고 실행하는 것이 아님
5. 실행한다고 지속하는 것이 아님



첫 번째 장벽인 ‘말한다고 듣는 것이 아님’은 가장 드문 경우지만 가장 치명적인 장벽이라고 볼 수 있다. 구성원들이 혁신의 필요성 자체를 인식할 수 있는 기회조차 갖지 못하게 되기 때문이다. 본 장벽의 발생은 대체로 커뮤니케이션의 빈도와 강도의 부족에서 기인한다고 생각하기 쉽지만 실은 누가 어떻게 커뮤니케이션하느냐가 더 중요하게 작용한다.

두 번째 장벽인 ‘듣는다고 이해하는 것이 아님’은 혁신의 방법론 자체를 이해하기 어려운 경우이다. 혁신에 대한 높은 관심만큼 혁신과 관련된 방법론은 수없이 많고, 기업들은 최고로 성과가 좋아 보이는 방법론을 도입하려 한다. 하지만 그것을 체화해서 사용할 수 있기까지는 상당한 노력이 필요하지만 대부분 수박 겉핥기식, 일방통행식 교육을 통해 해결하려 하기에 얼핏 이해할 뿐 제대로 이해하지 못하는 경우가 발생한다.

세 번째 장벽인 ‘이해한다고 동의하는 것이 아님’은 가장 간과되며 그렇기에 가장 많이 부딪치는 장벽이다. 방향과 방법이 맞는지에 대해 동의하지 못한 구성원이 좋은 결과물을 낸다는 것은 참으로 어렵다. 상당수 경영진들은 ‘직원이 동의하고 있다’, 또는 ‘동의할 것이다’라고 착각에 빠지는 경우가 많지만, 그것은 부모 자식 간에 서로 잘 안다고 느끼는 착각만큼이나 큰 착각이다.

네 번째 장벽인 ‘동의한다고 실행하는 것이 아님’은 지나치게 많은 혁신 활동이 전개됨에 따라 발생한다. 인간의 시간과 관심에는 한계가 존재하며, 기본적으로 멀티태스킹에 취약하다. 한 번에 여러 가지를 실행시키려다 보면 결국 제대로 실행되는 혁신이 없는 경우가 다반사이다.

마지막 장벽인 ‘실행한다고 지속하는 것이 아님’은 결과에 대한 섣부른 자기만족에서 기인한다. 사람은 쉽게 변하지 않기에, 사람으로 이루어진 조직에 혁신이 확실히 뿌리를 내리려면 적어도 5~10년은 걸린다. 그럼에도 혁신 실행 초기에 좋은 결과를 얻는 경우는 생각보다 많다. 실제로 좋은 결과를 얻는 경우도 있지만 실제 혁신에 의한 결과물이 아님에도 불구하고 그렇게 포장해 보고되는 경우 역시 상당하다. 경영진이 방심하고 관심을 내려놓는 순간 조직은 예전으로 회귀하게 되는 것이다.



혁신장벽 돌파의 핵심 포인트 다섯 가지

Dell은 CIO를 임명해 조직원과의 혁신 커뮤니케이션을 수행한다.

혁신장벽을 돌파하는 구체적인 방법은 기업이 처한 상황에 따라 모두 달라야 할 것이나, 방법의 핵심은 대동소이다. 이에 T-Plus는 각 단계를 돌파하는 데 있어 간과해서는 안 될 핵심 포인트와 모범 실무(Best Practice)를 소개하고자 한다.



1. 동료의 입을 통해, 구체적으로 말하게 하라

첫 번째 장벽인 ‘말한다고 듣는 것이 아님’을 돌파하기 위해 가장 많이 활용되는 방법은 앞에서 이야기한 바와 같이 구호와 공지이다. 그러나 그것만으로는 입으로는 따라하고 눈으로는 읽을지언정 의미를 해석하려는 시도를 유도하기는 어렵다. 현재의 자기 업무에 대한 고민만으로도 벅찬 구성원들에게 전사 차원의 이야기는 너무 멀고 와 닿지도 않는 이야기이기 때문에 본능적으로 마음의 귀를 막게 된다.

중앙에서의 간접채널을 통한 일괄적 방식의 커뮤니케이션은 각 부서별 구성원들의 이해관계나 특성을 고려하지 못한 형식적인 전달이 될 가능성이 크다. 그보다는 부서 내 사정을 잘 이해하는 ‘동료’로 하여금 부서 내 구성원들과의 직접적인 대화를 통해 ‘그들의 언어’로 커뮤니케이션하게 하는 것이 보다 효과적이다.

이를 위해 선도 기업들은 변화 관리를 위한 부서별 혁신의 전파자를 선정하고 있다. 이들은 단순히 중앙의 경영진들이 원하는 것을 전달해 주는 것만이 아니라 스스로 변화의 필요성을 파악하고 이를 Bottom-up으로 경영진에 전달하는 역할까지 수행함으로써 의사결정의 유연성을 높인다. 대표적인 사례로는 IBM의 Get Connected라는 자체 혁신조직을 들 수 있다. IBM은 경쟁사에서 혁신의 움직임이 파악되면 이에 대응하기 위해 비공식적으로 사내조직 Get Connected를 구성하고 그들을 통해 동료 및 경영진을 설득하도록 제도적으로 뒷받침했다.

시청각 자료를 통해 혁신 전파자들의 구체적인 커뮤니케이션을 보조한다면 더욱 성공 가능성이 높다. GE의 경우 사내 구성원들에게 혁신의 방향성을 커뮤니케이션하기 위해 Innovation Video Platform이라는 것을 개설해 구성원들에게 공유한다. Innovation Video Platform에는 회사가 추진한 혁신 사례, 외부 기업의 성공 사례, 혁신에 대한 내부 교감이 가능한 영화, 다양한 고객의 피드백, 그리고 사내외 강의들이 시각적으로 동영상화되어 혁신 전파자들의 설득 논리를 뒷받침하는 자료로 사용되고 있다.



2. 나의 혁신만 고집하지 말고 남의 혁신도 이용해라

귤이 회수를 건너면 탱자가 된다. 좋다고 소문난 혁신기법을 도입해도 자사에 맞는 적합한 혁신기법은 아닐 수 있다. 그럼에도 불구하고 화려한 성공 스토리에 매료되어 무비판적으로 혁신기법을 받아들인다면 구성원들은 기법이 왜 유용한지, 어떻게 우리에게 도움이 되는지 이해하기 어렵다. 혁신기법을 도입하기 이전에 애초에 구성원들이 이해할 수 없는 혁신기법을 도입하려하는 것은 아닌가 생각해볼 필요가 있다.

사실 모든 회사가 애플이나 구글이 될 필요가 없고 될 수도 없다. 대신 그들처럼 혁신적인 파트너들을 많이 만들고 그들의 아이디어를 잘 활용하는 것만으로도 상당한 효과를 얻을 수 있다.

이것이 바로 C&D(Connect & Development)이며 대표적인 성공 기업으로는 P&G를 들 수 있다. P&G는 온라인상에 ‘Open to Ideas’를 추구하는 C&D 홈페이지를 구축해 외부 기업이나 전문가들이 혁신방법론이나 기술, 개선필요 사항들을 제안할 수 있게 했다. 이를 통해 1000개 이상의 파트너 협력 사례를 창출했다. 뿐만 아니라 P&G는 신제품 개발 아이디어의 50% 이상을 외부로부터 도입함으로써 프링글스 프린트(Pringles Print), 스위퍼(Swiffer)와 같은 P&G의 대표 히트상품을 개발할 수 있었다. 연구 개발의 생산성 제고 및 R&D 비용 절감이라는 성과도 창출할 수 있었다.



3. 혁신을 통해 개인은 무엇이 좋아지는지 느끼게 하라

GE는 Innovation Video Platform을 통해 구성원들과 혁신을 이야기한다.

혁신에 대해 커뮤니케이션할 때 혁신이 성공하면 회사가 무엇이 좋아지는지에 대해서는 많은 분량이 할애된다. 그러나 회사에 혁신이 필요한 것을 이해한다고 하더라도, 정작 구성원 개인에게 돌아오는 것이 와 닿지 않는다면 구성원들은 회사의 방향에 전적으로 동의하기 어렵다. 과거에는 ‘애사심’에 호소하는 것으로 해결할 수 있었으나 이제는 구성원을 ‘내부 고객’이라고 부르는 시대이다. 이들의 동의를 끌어내기 위해서는 혁신을 통해 달성하려는 회사의 비전은 물론 구성원 개인의 이익과도 연결시켜야 한다. 혁신이 ‘일을 위한 일’, ‘회사만을 위한 일’ 로 인식된다면 장기적으로 구성원들에게 도움이 된다고 하더라도 그들은 혁신에 진심으로 동의하지 않는다.

혁신에 대한 동의를 얻기 위해서는 혁신의 과정, 결과와 금전적 보상을 연동시키는 것부터 시작해야 한다. 지멘스(Siemens)는 구성원들이 쉽게 아이디어를 제시할 수 있도록 인트라넷의 메뉴를 통해 입력하도록 구성했다. 또 이를 모든 관리자들이 평가해 채택할 수 있도록 했다. 이렇게 채택된 아이디어는 즉각적인 소액의 금전 보상을 제공했다.

또 이 아이디어를 맡아 실행한 담당자에게는 해당 아이디어를 수용해 이행한 성과에 따라 장기적 관점의 인센티브를 제공함으로써 아이디어 제안자와 실행담당자 모두의 동기부여를 달성했다. 이러한 금전적 동기부여 효과로 지멘스는 연간 인당 10건 이상의 아이디어를 접수받고 있으며, 그 중 약 75% 가 실행되고 있다.

영국의 버진(Virgin)그룹의 경우 혁신프로젝트의 일환으로 한 승무원이 제안한 고품격 결혼 준비 서비스 사업을 위해 버진 브라이드(Virgin Brides)를 설립했고 이후 해당 아이디어를 제시한 승무원을 관리이사 직책을 부여했다. 이러한 과정을 거치면서 혁신에 따른 가장 큰 수혜자가 혁신 제안자라는 등식이 버진에 자연스럽게 자리잡게 됐다.



4. 분명한 우선순위를 선정해 체계적으로 실행하라

ABB는 명확한 우선순위를 제시해 변화를 추진했다.

혁신의 과정은 매우 길고 복잡하다. 단순히 기업 내 한 조직이나 기능만이 변화해야 되는 것이 아니라, 기업의 비전에서부터 전략과 각 기능별 프로세스, 그리고 조직구조·문화·성과보상 체계 등 기업의 모든 부분이 변화해야 혁신은 성공한다. 이렇게 길고 복잡한 혁신을 추진하기 위해서는 분명한 혁신의 우선순위 선정과 체계적인 계획 수립이 필요하다. 아무리 혁신해야 될 것이 많다고 동시에 모든 과제를 추진할 경우 실행하고 싶어도 실행할 여력이 없는 상황이 초래되는 것이다.

세계적인 전기 및 자동화 시설 기업인 ABB는 명확한 우선순위를 제시해 변화관리를 추진한 대표적인 기업이다. ABB는 변화관리의 우선순위를 조직 및 프로세스의 변화에 두었다. 이를 우선적으로 혁신시키기 위해 ABB는 프로세스 운영 원칙을 구축하고 시스템 및 컨트롤 체계정비 계획을 수립해 조직 및 시스템을 조정하는 데 집중했다. 이를 통해 ABB는 변화관리 과정에서 조직·계통 간 이슈를 해결할 수 있는 행렬(Matrix)조직을 개발하고 자원 사용에 대한 갈등을 조정하는 프로세스를 우선 구축함으로써 효율적인 변화관리를 추진할 수 있는 기틀을 마련했다.

변화관리 과제를 기업의 비저닝(Visioning)에 우선순위를 두어 개인별 성과평가까지 체계적으로 연계·실행시키는 것도 효율적인 변화관리의 좋은 방법이 될 수 있다. 영국계 보험사 노리치 유니온(Norwich Union)은 변화관리 실행을 위해 변화의 목표를 가능성(Vision)·과업(Mission)에 우선 부여하고 이를 달성하기 위한 가치(Value)·Objective(목적)·전략(Strategies)·진취성(Initiatives) 및 개인별 퍼포먼스를 체계적으로 수립함으로써 기업 구성원 각자가 자신의 과제를 명확하게 인식하고 이를 효과적으로 실행할 수 있는 변화관리 체계를 구축할 수 있었다.



5. 혁신과정을 꾸준히 관리할 컨트롤타워를 구축하라

P&G는 C&D 시스템을 통해 대표 히트상품인 프링글스 프린트를 개발했다. IBM은 경쟁사의 움직임에 따라 Get Connected라는 혁신조직을 결성한다.

옛말에 작심삼일이라는 말이 있다. 단기간 자신을 변화시키는 것은 어렵지 않으나, 그 변화를 장기간 지속시키는 것은 매우 어렵다는 의미이다. 기업의 혁신도 이와 마찬가지이다. 경영진의 리더십과 구성원들의 변화에 대한 의지로 단기간 기업이 혁신될 수는 있지만 시간이 지나 경영진이 교체되고 구성원들의 열정이 사그라지면 그 기업은 다시 옛 모습으로 돌아가기 십상이다. 이를 방지하기 위해서는 혁신과제의 실행과정을 지속적으로 관리하고 구성원들에게 혁신의 필요성을 끊임없이 설파하는 컨트롤타워의 존재가 매우 중요하다. 특히 이는 시장의 트렌드가 급격하게 변화하는 소비재, IT와 같은 시장에서 더욱 중요하다.

대표적 IT 업체인 HP의 경우 각 사업 부문(Business Unit)의 리더들로 구성된 혁신 자문회(Innovation Council)를 통해 혁신을 필수 아젠다(Agenda)로 정하고 혁신 프로젝트에 투입되는 자원(Resource)의 확보 및 혁신과제 추진을 위한 BU 간 협조를 조정하는 등 혁신과제가 효과적으로 수행될 수 있도록 지속적으로 관리, 지원하는 역할을 수행한다. 이와 유사한 사례로 델(Dell)은 CIO(Chief Innovative Officer)를 임명해 조직 구성원 대상의 혁신의 필요성을 꾸준히 커뮤니케이션하는 역할을 맡기고, 델의 미래 비전 수립을 통해 구성원의 끊임없는 변화를 독려시킨다.

이러한 혁신의 컨트롤 타워 구축 및 Officer의 임명을 통해 기업은 지속적으로 혁신의 필요성을 인식하고 꾸준히 변화할 수 있도록 이끌어나갈 수 있다.

T-Plus는 ‘2011년 지속성장 경쟁력 진단’을 통해 100여 개 기업을 대상으로 기업의 혁신력에 대한 직급별 인식을 분석했다. 그 결과 대부분 기업의 임원들이 파악하고 있는 현실과 직원들이 처한 현실에는 큰 괴리가 존재했다는 것을 확인할 수 있었다. 이는 혁신 페르소나로 인해 임원들의 정확한 상황 판단에 문제가 생겼다는 것을 의미한다. 진정 혁신을 원한다면 당신의 기업은 과연 예외인가에 대해 다시 한번 냉정한 시각으로 바라보고, 혁신 페르소나를 깨는 방법에 대해 치열하게 고민해야 할 것이다.

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구슬을 보배로 만드는 ‘실행력’

“철십자 훈장 대신 전차와 휘발유를 달라.”

2차 세계대전 당시 ‘사막의 여우’라 불리던 독일의 롬멜 장군이 외친 말이다. 북아프리카 전선에서 ‘사막의 여우’라는 별칭을 얻고 연합군에게 두려움과 공포를 안겼던 롬멜이다. 승승장구하던 독일의 기세가 꺾이기 시작한 것은 지나치게 확대된 전선 속에서 히틀러가 일선 지휘관과의 소통을 닫아버리면서 부터였다. 병력의 열세 속에서도 승리를 이끌어낸 롬멜이었지만, 지휘부와 소통이 단절되고 군수물자 보급이 제대로 이루어지지 않는 상황 속에서는 어찌할 도리가 없었던 것이다.

이를 2500년 전 손무는 `손자병법` 병서편에서 분수(分數)와 형명(形名)으로 설명하고 있다. 훌륭한 전략이 구상됐더라도 수행하는 조직을 어떻게 적절히 나눠서 책임과 권한을 부여할 것인가(分數), 그리고 일사불란한 전투를 위해 어떻게 커뮤니케이션 체계를 정립할 것인가를(形名) 승패의 핵심으로 보고 있는 것이다.

과연 오늘날의 기업은 어떠할까?

기업은 무한 경쟁 시대에서 겉으로 드러나지 않는 수많은 전쟁과 전투를 치르고 있다. 과연 그 성과는 어느 정도인가? 혹시 당신의 기업은 휘발유가 없는 전차에게 공격을 명하는 실행 불가능의 전략을 양산하고 있지는 않는가? 당신 기업의 조직원들은 해당 전략을 실행하기에 충분한 역량과 권한을 갖고 능동적으로 참여하고 있는가? 만약 기업이 현재 전투에서 패하고 전쟁에서 승리하지 못하고 있다면 당신은 반드시 ‘우리는 실행 가능한 전략을 수립하고 있는가’, ‘우리 조직은 전략을 충분히 실행하고 있는가’ 이 두 가지를 고려해 봐야 할 것이다.

실행력의 중요성

기획된 전략이 실제 가치창출로 이어지기 위해서는 수많은 난관이 존재한다. 우선 기획 단계에서부터 전략이 실제 현업에서 실행 및 적용 가능한 수준으로 명백히 설계돼야 한다. 이후 해당 내용은 반드시 전 구성원에게 공유돼야만 한다. 전략의 공유란 단순히 특정 정보의 전파에 국한된 것이 아니라 세부 내용에 대해 구성원이 충분히 이해하고, 왜 새로운 시도와 변화가 필요한지의 당위성에 대한 공감대 형성까지를 목표로 해야 한다.

전략의 수립과 공유가 이루어진 후에는 구성원들이 목표하는 바를 달성하기 위해 지속적인 행동이 유발될 수 있는 업무환경이 구축돼야 한다. 이 모든 단계가 완벽히 수행될 경우 비로소 전략목표 달성을 통한 가치창출이 가능해진다.

따라서 기업 입장에서 ‘실행력’이란 단순히 현업에서 실제로 행동이 발생되고 있는가의 1차원적인 수준을 넘어, 전략의 수립 → 공유 → 이해 → 동의 → 행동의 단계를 바탕으로 기획된 전략과 목표를 조직이 어느 수준까지 달성 가능한지를 나타내는 역량의 척도라고 할 수 있겠다. 기업이 수립한 전략 중 약 40%는 실행상의 이슈로 인해 원하는 성과를 달성하지 못하는 경향이 있다. 내부 커뮤니케이션의 부재, 부적절한 자원배분, 불명확한 실행계획 및 책임소재, 전략실행을 저해하는 조직문화 등 기업의 실행력 제고에는 다양한 이슈들이 산적해 있다.

실제로 많은 기업들이 ‘실행력’이라는 화두에 동감하면서도 실행력 강화를 위한 방안 모색에 실패하는 이유는 실행이 한 가지 결정이나 행동의 결과가 아니라 시간을 두고 연속적으로 이루어지는 통합적 결정이나 행동의 결과물이기 때문이다. 따라서 실행력이 강화되기 위해서는 기업별 실행력 강화에 필요한 핵심영역 및 우선순위의 분명한 정의와 함께 이에 대한 체계적인 개선 노력이 수반돼야만 할 것이다. 그렇다면 과연 실행력을 극대화하기 위해 가장 시급한 개선이 요구되는 부분은 무엇일까?

전략 수립에 대한 시각의 변화

보통 경영자들은 계획을 세우는 훈련은 받지만 계획을 실행하는 훈련은 받지 않는 경우가 많다. 이는 자칫 전략은 고위 경영진만이 할 수 있는 고유의 영역이며 실행은 말단 사원들이 수행해야 할 부분이라는 이분법적 사고를 야기할 수 있다.

조직 내 전략과 실행의 분리현상을 당연시 여기는 인식이 팽배할수록 현장 업무와의 적합성이 부족하거나 아예 실행자체가 불가능한 무의미한 전략이 수립될 가능성은 더욱 증가될 수밖에 없다.

전략과 실행의 분리현상이 점차 심화되면서 각 역할이 상호 독립적인 영역으로 운영이 될 경우 ‘Choiceless-Doer Dilemma’를 야기할 우려가 존재한다. Choiceless-Doer Dilemma는 조직 구성원들이 주어진 전략에 공감하지 못하면서 수행해야만 하는 상황에 발생하는 현상으로서, 전략·실행의 분리로 인해 발생되는 조직의 무력감 자체가 전체 조직의 역량을 퇴보시키는 현상을 말한다.

해당 현상이 심각해질 경우 기업은 현장중심·고객중심의 전략 수립이 어렵다. 그리고 전략이 정해지면 구성원들이 수동적으로 실행만 하며 실행상에서 발생하는 이슈를 능동적으로 개선하려고 하지 않게 된다. 결과적으로 현업에 의해 발견된 업무 노하우는 강압된 전략에 의해 사장되거나 직원 개인만의 지식으로 전락된다. 또 경영진에 대한 내부 조직원의 불신감이 고조될 뿐만 아니라 전체적인 조직의 실행역량이 취약해져 전략적 성과달성이 불투명해지는 상황에 이르게 된다.

Choiceless-Doer Dilemma를 방지하기 위해서는 기업전략에 대한 패러다임의 변화가 요구된다. 현실에서는 기획과 실행 업무가 분리되는 모습을 띄지만 사실 이 두 업무는 매우 상호의존적으로, 기획과 실행이 시간을 두고 서로의 변화에 대한 영향을 주며 성장하는 모습을 나타낸다.

따라서 실행력 강화를 위해서는 전략이 상부에서부터 전 구성원에게 전파되어 실행이 발생되는 ‘Linear Strategy-execution’에서, 전략과 실행이 상호 교류를 통해 발전하는 ‘Loop Strategy-execution’ 인식이 정착돼야만 한다. 이 개념 아래에서는 최고 관리자를 포함한 전 직원이 실행, 피드백 과정을 거치고 전략을 보완하면서 실행이 불가능한 전략을 원천적으로 배제, 전략 자체의 본원적 실행력을 극대화할 수 있게 된다.

기업 내 Loop Strategy-execution 개념의 올바른 정착을 위해서는 톱매니지먼트가 일방적으로 전략과 관련된 의사결정을 내리는 것이 아닌 결정 영역을 세분화해 직급별로 해당 영역에 대한 자유로운 의사결정이 가능할 수 있는 환경을 구축해야만 한다.

전 세계 최고급 호텔체인 중 하나인 포시즌 호텔의 CEO 이사도르 샤프(Isadore Sharp)는 직원들의 행동 하나하나를 규정짓는 서비스 매뉴얼과 체크리스트 대신 직원들에게 자율적인 의사결정권을 부여하며 직원 스스로가 자신의 영역에서 전략을 수립하고 실행을 통해 이를 수정할 수 있도록 했다.

회사는 단지 ‘사람들이 나를 대우해 주길 바라는 모습으로 모든 사람을 대하라’라는 매우 간단하고도 철학적인 방향성만 정해주고 직원들이 스스로 판단하고 실천해 볼 수 있는 기회를 부여함으로써 현장에 의거한 호텔 서비스의 업그레이드를 실천한 것이다.

따라서 오늘날의 포시즌 호텔은 톱매니지먼트의 일괄적 경영지도가 아닌 전 구성원의 자발적 참여와 실천을 통해 만들어진 결과물이라고 볼 수 있다.

직원들에게 의사결정권을 부여해 호텔서비스의 업그레이드를 실현한 포시즌 호텔

포시즌 호텔과 같이 의사결정 권한의 세분화를 통한 실행에 기반하는 조직 운영을 위해서는 관리자의 토론 및 조정역량의 중요성이 증대된다. Bottom-up 방식의 의견수렴 및 전략 방향성의 수정은 관리자가 점검해야 할 스펙트럼의 다양성과 함께 다수의 참여자들로부터 합의를 이끌어낼 수 있는 조율 역량을 요구하게 된다. 따라서 조직 관리자는 피상적인 전략합의와 방어적 자세의 견지보다는 명확한 우선순위와 절차의 공유를 바탕으로 실행상에서 오는 피드백에 대해 적극적으로 수용, 실행과 전략 간의 균형을 유지해야 한다.

일반적으로 조직이 훌륭한 전략을 가졌음에도 실행력이 뒷받침되지 않아 목표한 성과가 창출되지 않을 경우 CEO는 조직구조 개편 또는 강력한 동기부여 등의 방법을 택하곤 한다. 하지만 조사에 따르면 정작 구성원들의 실행력 확보에 가장 중요한 요소로 ‘의사결정에 대한 분명한 책임소재’ 및 ‘경영정보의 공유 체계’를 꼽고 있다. 이는 전략을 기계적이고 수동적으로 수행하는 것이 실행을 의미하지 않으며, 정보의 시의적절한 교류를 통한 실행상의 오류를 최소화 하는 것이 중요함을 시사한다.

시시각각 변화하는 경영환경 속에서 기업의 각 영역별 담당자가 외부 변수에 따라 스스로 판단하고 전략을 조율할 수 있는 여지가 주어지지 못할 경우 담당자는 기존의 잘못된 전략을 수동적으로 수용하는 입장을 견지하게 된다. 따라서 일정 수준 이상의 의사결정권에 대한 위임과 권한의 범주에 대한 명확한 정의가 선결되지 않을 경우 실행과 전략 간의 괴리감 증대로 인한 조직 피로도의 가중을 초래할 수밖에 없다.

또한 각 구성원별 의사결정권의 세분화가 유의미한 전략 방향성의 수정 및 개선으로 귀결되기 위해서는 반드시 적시에 내·외부 환경 변화에 대한 정보를 취합할 수 있는 의사소통 채널의 구축이 필요하다. 정보의 교류는 비단 실행단계에서 전략 수립을 요하는 상부로의 상하이동 뿐만이 아닌, 각 부서 간의 수평적 교류를 포괄하는 의미로서 전략 자체의 실행력과 성공 가능성을 극대화 할 수 있는 기초적인 토대라고 볼 수 있다.

실제 실행 단계에서의 명확한 의사결정권과 정보 교류 체계가 핵심적인 요소라면, 실행 유도 단계에서는 구성원으로부터 실제 행동이 발생될 수 있는 강력한 동기부여가 요구된다. 일반적으로 전략은 구성원에게 기존 행동 및 업무방식의 변화나 새로운 일을 부여하는 경우가 많고, 이는 필연적으로 구성원들의 강한 저항에 부딪히게 될 수밖에 없다.

때문에 전략 방향성에 대한 구성원의 공감대 형성, ‘왜 이러한 전략이 지금 필요한 것인가?’, ‘전략달성을 통해 얻게 되는 성과는 무엇인가?’에 대한 당위성에 합의가 반드시 사전에 이루어져야만 한다. 당위성에 대한 공감대 형성은 곧 직원들의 행동이 실행에 직결될 수 있는 강력한 동기부여로서 작용되며 전체 전략달성의 성패를 좌우하는 심리적 에너지의 역할을 수행하게 된다.

마지막으로 실행력의 강화는 조직 시스템과 함께 문화에 대한 변화를 필요로 한다. 각 부서 간의 명확한 역할 및 책임, 권한의 배분과 함께 핵심인재·고성과자의 업무와 책임 비중이 지속적으로 증가될 수 있는 환경 속에서, 수직적이고 강압적인 전략의 실행이 아닌 전 구성원이 자유롭게 의사결정에 참여하고 스스로의 업무에 대한 전략을 수립할 수 있는 조직문화의 토대가 구축될 수 있다.

실행력 강화의 4대 요소를 정리하면, 실행력이 우수한 기업에서는 일반적으로 다음과 같은 공통적인 특성이 존재하고 있다.

1. 의사결정권: 조직 내 R&R 및 의사결정 권한이 설정돼 있는가?
·의사결정에 대한 책임 소재가 명확하다.
·전략적 의사결정 사항이 명확하게 구성원들에게 이해되고 있다.
·중간 관리자가 운영상의 의사결정에 직접 관여한다.

2. 정보의 흐름: 실행 상에서 발생하는 정보가 수직(Vertically)·수평(Horizontally)으로 적시에 공유되고 있는가?
·경쟁 환경 관련 정보가 경영진에 즉각 전달된다.
·정보가 조직 간 수평적으로 원활히 공유된다.
·현장 인력이 운영상 의사결정을 하는 데 도움이 되는 정보를 받는다.
·중간 관리자가 사업상의 성과 지표를 상시 확인할 수 있다.
·시장에 혼선된 메시지를 전달하지 않는다.

3. 조직구조: 실행을 위한 조직체계 및 인적 구성·조직문화가 최적으로 이루어져 있는가?
·조직문화가 ‘명령과 통제’ 보다 ‘설득과 이해’에 집중한다.
·본사 스태프 부서의 역할은 사업 부서를 지원하는데 집중한다.
·직무에 의거한 수평 승진이 가능하다.
·우수 인력에 대한 패스트 트랙(Fast Track)이 존재한다.
·중간 관리자는 5개 이상의 직접 보고를 받는다.

4. 동기부여: 구성원이 전략의 성과를 내기위해 업무에 몰입할 수 있는 여건이 조성돼 있는가?
·개인별 성과평가가 명확하게 이루어진다.
·성과평가가 승진 및 보상과 명확히 연계돼 있다.
·회사 성과가 나쁘더라도 특정 부서의 성과가 좋으면 보상을 받는다.
·금전적 보상 이외에 비금전적 보상이 존재한다.

Strategy & Execution, 전략과 실행의 조화

역사적으로 유명한 전투와 전쟁에서 사람들은 지휘관의 영특한 두뇌와 상대방의 허를 찌르는 치밀한 전략과 계략을 기억한다. 하지만 모든 전쟁의 승리가 그러하듯이 작전회의 때 기획된 전략은 그것을 담당하는 병사와 장수 한 명 한 명의 실행력이 뒷받침되어 실현된 결과물이다.

많은 기업들이 전략의 중요성에 대해 동감하면서도 실행은 조직 내부에서 당연히 이루어지는 것쯤으로 치부하려는 경향을 갖고 있다. 하지만 아무리 잘 세워진 계획도 실천하지 않으면 무의미할 수밖에 없듯이, 기업에서 수립한 전략은 반드시 실행을 기초로 기획되고 지속적인 구성원이 행동이 유발될 수 있는 체계가 정립돼야만 한다. 앞서 말했듯이, 실행은 연속적인 과정의 결과물이기 때문에 조직의 실행력 강화는 하루아침의 변화로 달성될 수 있는 문제가 아니다.

톱매니지먼트 중심으로 자사의 실행력 수준에 대한 지속적인 관심 및 점검 노력을 기울이며 단계적 개선을 유도하는 변화의 움직임이 지금부터 실천돼야만 할 것이다.

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가슴을 뛰게 하는 新동기부여 방법론

“경영이란 다른 사람들에게 동기를 부여하는 것, 그 이상도 그 이하도 아니다.” - 前 크라이슬러 회장, 리 아이아코카(Lee Lacocca)

‘직원이 우선, 고객은 다음, 경영진은 맨 마지막.’

HCL테크놀로지(HCLT)는 인도에서 초고속 성장을 하고 있는 세계적 정보기술 서비스 회사다. 그러나 2005년 비니트 나야르가 CEO로 부임할 당시 HCLT의 성장률은 지속적으로 둔화되고, 시장점유율 또한 하락하고 있었다. 비니트 나야르는 당시 상황을 이렇게 회상한다.

“당시 HCLT는 심각한 문제점에 봉착하고 있었지만, 조직 내부에 누구도 정확한 이유를 밝혀내는 사람이 없었다. 그래서 나는 해답을 고객으로부터 찾아보기로 했다.”

비니트 나야르는 몇몇 핵심고객으로부터 HCLT에 대한 불만을 면밀히 청취하기 시작했고, 곧 충격적인 이야기를 듣게 됐다. 어느 실패한 프로젝트 고객사는 다음과 같은 얘기를 했다.

“비니트, 당신의 젊은 직원들은 할 수 있는 데까지 했다. 문제는 그들을 제대로 지원해주지 못한 조직에 있다. HCLT가 제대로 지원했다면 분명히 당신의 직원들은 목표를 달성할 수 있었을 것이다.”

비니트 나야르는 조직 내 가장 중요하고 주목해야 할 집단은 고객과의 최접점에서 실제 업무를 담당하는 직원들이라는 것을 깨달았다. HCLT 경영진은 젊은 실무진에게 실제 업무와 무관한 프레젠테이션과 보고서를 무리하게 요구하고 실제 실제로 필요로 하는 지원에는 관심을 덜 기울이는 등 오히려 업무를 방해해 실무진의 전반적 사기가 저하되고 있었다.

비니트 나야르는 즉시 조직의 핵심 가치 창출집단을 젊은 실무진으로 규정하고 ‘직원이 우선, 고객은 다음, 경영진은 맨 마지막’ 이라는 유명한 캠페인을 실행했다. 그는 젊은 직원들에게 가슴 뛰는 비전을 제시하고 경영진이 직접 최전선 실무진을 지원하도록 했다. 젊은 세대의 특징을 파악해 경영전략에 도입, CEO 부임 5년 만에 연매출 7억 달러의 회사를 연매출 25억 달러 회사로 바꾸어 놓았다.

직원에 대한 이해 없이 동기부여도 없다

HCLT의 사례는 신세대 직원들에 대한 지원 및 동기부여 강화를 통해 경쟁력을 제고한 수많은 사례 중 하나로 동기부여의 새로운 패러다임이 도래했음을 말해준다.

동기부여의 방법은 제각기 다르지만 동기부여를 위해 모든 기업이 처음 한 일은 동일하다. 기업의 미래를 짊어질 신세대 직원을 이해하는 것이다.

신세대 직원은 우선 수평적이고 자유로운 관계에 익숙하다. 그들은 동료와 대등한 관계에서 자신의 의사를 적극적으로 표현하며 일하는 것에 자연스럽다. 또 그런 환경에서 업무 몰입도 및 능률이 오른다. 강압적이고 일방적인 업무지시나 커뮤니케이션은 본능적으로 거부하며 그러한 관계 속에서 그들과의 진정한 신뢰는 싹트지 않는다.

다음으로 신세대 직원은 보상에 매우 민감하다. 삼성경제연구소의 설문조사에 따르면 76년 이후 출생한 신세대 직원 4731명 중 45%가 ‘더 매력적인 직장에서 스카우트 제의가 들어오면 당장 이직할 것’이라고 응답했다. ‘보상이 뒤따르지 않으면 회사에서 정해진 것 이상으로 노력할 필요를 느끼지 못하는가?’라는 질문에 30대 중반 이후 직원의 21%만이 ‘그렇다’라고 답했으나 76년 이후 출생한 신세대 직원은 46%가 ‘그렇다’라고 응답했다. 평생직장의 꿈을 버린 지 오래인 그들은 어떤 형태로든 보상이 뒷받침되지 않으면 회사에 대해 무조건적으로 충성하진 않는다.

마지막으로 그들은 일과 개인생활의 균형을 중시한다. 조직의 소속감 또는 애사심이 아닌, 개인생활에서 오는 에너지가 신세대 직원의 원동력이다. 금전적 보상도 중요하지만 일과 개인생활의 균형을 맞춰주지 못한다면 좋은 직장이라고 여기지 않는다.



新동기부여 방법론 F.O.R.C.E.

‘내부고객’인 직원들에게 동기를 부여하려면 다각도의 접근이 필요하다. 이에 T-Plus는 전략수립과 병행하였던 다양한 변화관리 프로젝트의 경험을 바탕으로 新동기부여 방법론 ‘F.O.R.C.E’를 제시한다.

1. Fun : 직원들의 사생활을 보장하고 창의적 업무환경을 제공하라

첫 번째 동기부여 요소는 Fun, 즉 즐거움이다. 연애에 있어서 ‘밀고 당기기’가 중요하듯 동기부여에 있어서도 ‘밀고 당기기’가 중요하다. 업무에만 매몰될 경우 매너리즘에 빠지고, 새로운 일을 추진하면 그것이 다시 업무로 돌아와 내 시간을 빼앗을 것이라는 두려움만 생긴다. 적절한 휴식을 통해 새로운 마음으로 일을 할 수 있는 에너지를 충전시켜줘야 한다.

업무 외적인 즐거움 못지않게 중요한 건 업무 자체에서 얻는 즐거움이다. 매일 아침 출근이 지루하게 느껴지는 곳에서 좋은 성과를 창출한다는 것은 어렵다.



-정시 퇴근제 및 장기 휴가제

신세대 직원은 과거 어느 세대보다 일과 사생활의 균형을 중시한다. 그들은 업무에 필요한 에너지를 충실한 사생활에서 충전한다. 이들의 일하고자 하는 의욕을 가장 확실하게 불러일으키고 불만을 최소화 할 수 있는 방법 중 하나는 노동시간의 단축이다.

일본 미라이공업 창업주 야마다 야키오 씨

미라이공업주식회사는 연매출 324억엔, 경상이익 15%를 자랑하는 일본의 전기설비 및 전기자재 제조업체. 일본 내에서 미라이공업은 모든 젊은이들이 들어가고 싶은 ‘유토피아’로 불리며 지속적으로 성장하고 있다. 야마다 야키오 사장의 말을 들어보자.

“회사 경영에서 가장 중요한 기본은 사원의 의욕이다. 이것이 사장이 해야 하는 일 중에서 가장 중요한 것이라고 할 수 있다. 나는 직원들에게 오후 4시 45분에 하던 일을 정리하고 무조건 집으로 돌아가라고 말한다. 노동시간이 짧아지면 사원들은 기뻐할 것이고 애사심과 일하고자 하는 의욕을 일으키는 토양이 만들어진다.”

실제 미라이공업의 연간 총 노동시간은 1640시간에 불과하다. 이런 근무 조건임에도 급여는 일본 대기업과 동등한 수준을 유지한다. 미라이공업의 성공요인은 충분한 휴식으로부터 오는 직원들의 창의력과 그를 통한 제품 차별화다. 미라이의 제품 포트폴리오를 들춰보면 조직원이 낸 아이디어 상품이 1만8000여 종에 달하며 이 중 98%가 특허상품이다.



-아이디어 즉각 보상제

구성원이 아무리 눈부신 아이디어를 갖고 있더라도, 적절한 검토가 이루어지지 않거나 제출한 아이디어에 대한 보상이 없다면 직원들은 금세 흥미를 잃게 될 것이다.

미라이공업은 ‘5000원 장려금 제도’를 실시하고 있다. 이 제도의 골자는 아무리 사소한 의견이라도 내놓으면 무조건 5000원을 즉시 지급한다는 것. ‘응접실이 추운데 바닥에 카펫을 까는 것은 어떨까요?’ 같은 식의 사소한 제안도 어김없이 경영진에게 전달되어 검토되며 즉시 5000원 가량의 장려금이 지급된다.

제출한 아이디어가 채택돼 상용화되면 더 큰 장려금을 지급하지만 제출 당시 아이디어 내용과 무관하게 ‘즉시’ 소정의 장려금을 지급함으로써, 조직 내 창의력과 일하는 재미는 배가된다. 이런 식의 적은 비용과 경영진의 약간의 수고로 인해 미라이공업은 총 2300건이 넘는 실용신안과 의장을 보유하게 됐다.



2. Opportunity : 개인 커리어에 대한 구체적 비전을 제시하라

SPC의 신입사원 실습교육 광경

‘F.O.R.C.E’의 두 번째 구성요소는 Opportunity, 구성원 개인의 비전에 대해 회사가 함께 고민하고, 개개인의 미래 경력개발 기회를 제공하는 것이다.

많은 기업들이 조직의 미래 비전에 대해 충분히 고민하고 또 구성원들과 공유하려 노력하나 구성원 개인의 비전에 대한 고민은 부족한 경우가 많다. 이는 동기부여의 실패로 연결되며 심지어 인재의 이탈로 이어지게 된다.



-경력개발 지원 프로그램

P&G의 경우, 신입사원 입사 당일 직속 상사와 함께 경력개발 계획을 수립한다. 발전 가능성이 높은 핵심인재에게는 목표 직위를 정하게 하고, 목표 달성을 위한 최적 커리어 경로를 설계해 제공한다. 이러한 노력으로 P&G는 ‘마케팅 사관학교’로 불리며 2006년 국내 외국계기업 취업 선호도 1위를 차지했다. 핵심고객과 최접점에 있는 부서 및 계층에 대한 지원 강화는 기업 이미지와 구성원 만족도 제고라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있게 해준다.



-Fast Track 제도

HSBC는 ‘Fast Track 제도’를 마련해 내부 지원자 중 선발한 일부 인원을 대상으로 2년간의 인재개발 프로그램 및 Assessment Center(평가 센터)를 가동한다. 훈련 기간 동안 참가자들은 조직 내 주요 사업부에서 순환 근무를 하며 다양한 경험을 쌓고, 모든 프로그램 및 평가를 통과한 직원에 대해서는 관리자를 넘어 임원직을 보장함으로써 그들에게 구체적 커리어 비전을 제시한다. 이 Fast Track 제도는 젊은 직원들의 동기부여 효과와 함께 우수 인력의 잠재능력을 조기 실현할 수 있는 제도적 장치로서의 기능도 함께 수행한다.



3. Responsibility: 실무진의 권한을 강화하고 책임감을 부여하라

세 번째 요소는 Responsibility, 즉 권한 위임을 통한 동기부여다. 신세대는 수평적 네트워크 조직에 익숙하다. 기성 조직의 수직적 문화와 무조건적 하달식 업무 체계로는 신세대 직원들의 의욕을 자극할 수 없다.

경영진이 그들의 눈높이로 내려와서 그들을 부속품이 아닌 비즈니스 파트너로 인정할 때 의욕이 증가하는 것은 물론, 역량 또한 제고될 수 있다.



-소규모 독립채산제도

아메바형 조직은 회사 내부를 작은 독립채산 집단으로 나누어 각각의 조직에 절대적 권력을 부여해 자율성을 보장하는 대신 책임을 강화한다.

글로벌 사무기기 전문기업 교세라는 모든 조직을 아메바형 조직으로 운영한다. 그들은 조직을 20~30여 명 내외 집단의 집합으로 개편했다. 또 신뢰를 바탕으로 각각의 아메바 집단에 업무목표 설정·업무방식 결정·채용 등 권한을 부여했다. 대부분 아메바 조직이 독립채산 형태가 되므로 직원 개개인에게 CEO 수준의 자율성과 책임이 부여된다. 교세라는 이 방법으로 연평균 15% 이상 매출을 늘리고 있다.



-전 직원 CEO 제도

많은 기업에서 하부로 권한을 위임하려하지만 뜻대로 추진되지 않는 이유는 결과에 대한 두려움 때문이다.

미국 게임개발사 징가(Zynga)는 구성원의 동기부여와 핵심인재 관리를 위해 ‘Everyone is CEO Something(모든 구성원은 뭔가의 CEO)’라는 재밌는 제도를 운영하고 있다. 구성원 개개인의 역량을 평가해 모든 직원들에게 CEO 직함을 부여했다. 이를테면 재능 있는 프로그래머의 경우 ‘CEO of Programming’, 회계지식이 탁월하다면 ‘CEO of Accounting’이 되는 식이다. 단순히 직함만 부여하는 게 아니라, 각 CEO들에게 담당 분야에 대해 최고의사결정권을 부여한다.



4.Communication: 지속적 소통을 통해 신뢰를 강화하라

노경 친선 축구대회에서 드리블하는 구본준 LG전자 부회장

네 번째 동기부여 요소는 Communication, 즉 구성원과의 끊임없는 커뮤니케이션을 통한 동기부여다. 커뮤니케이션이 활성화된 조직은 언제나 활기가 넘치고 비전을 공유하며 일체감이 향상되고 경영진과 실무진 사이에 신뢰가 형성된다. 커뮤니케이션을 활성화하려면 계층을 허무는 ‘수평성’과 끊임없이 대화를 시도하는 ‘지속성’이 필요하다. 최고 경영진이 실무진과 대화를 시도하려는 모습만으로도 구성원들은 심리적 보상을 느끼는데 이것이 일회성 또는 이벤트성이어서는 안 되며 끊임없이, 끈질길 정도로 실시돼야 한다.



-소셜 네트워크 활용

신세대 직원들은 메신저, 인터넷 블로그, 각종 SNS 등 다양한 채널을 통해 이미 광범위한 소통 네트워크를 형성하고 있다. 이 네트워크를 ‘그들만의 리그’로 보지 않고 최고경영진이 직접 참여해 소통하려고 노력한다면 매우 큰 파급력을 가지게 된다.

자포스의 토니 셰 CEO는 직원들과의 원활한 소통을 통한 수평적 기업문화 형성에 트위터를 활용하는 것으로 유명하다. 그의 트위터 팔로어는 180만 명이 넘는다.

아예 독자적 인트라넷형 SNS를 구축하는 경우도 있다. IBM은 전 세계 33만 IBM 임직원간의 온라인 네트워크를 인트라넷상에 구현했다. 직급에 상관없이 유사한 관심사, 전문성에 따라 온라인상에서 ‘친구맺기’가 가능하며, 상호간 정보교류를 통해 아이디어 창출 및 의견 교환을 활성화한다.



-경영진 커뮤니케이션 제도화

최고경영자의 커뮤니케이션 시도는 단발로 끝나서는 안 된다. 신세대 구성원들이 최고 경영진의 소통을 향한 진정성을 인정하는 데에는 시간이 걸리기 마련이다.

어설프게 시작했다가 지속되지 않을 경우 ‘역시나 그럼 그렇지’라는 반응으로 끝날 것이 뻔하다.

시노버스는 1888년에 설립된 자산규모 320억 달러, 매출액 15억 달러 규모의 종합 금융사. `포춘`지 선정 ‘훌륭한 일터 100대 기업’에 1998년 이래 6년 연속 Top 10에 든 시노버스는 PDE(People Development Exponent, 구성원 개발 선도) 프로그램으로 구성원과 경영진간의 원활한 커뮤니케이션을 유도하고 있다.

이 프로그램은 세 가지 목표를 가지고 있는데 매일 비전과 전략을 구성원들에게 인식시키고, 수시로 구성원들로부터 피드백을 받으며, 커뮤니케이션 채널을 항상 열어두는 것이다. 그들은 ‘신뢰 문화 위원회’를 통해 CEO가 정기적으로 무작위로 선정된 구성원들을 대상으로 직접 대면해 대화하는 시간도 가진다. 또 ‘Team Appreciation Day’라는 특정한 날을 정해 경영진이 정기적으로 특정 팀에게 그간의 노고에 대한 감사의 말을 전달한다.



5. Equity : 평가의 형평성을 확보하고 경영자가 직접 동의를 구하라

다섯 번째 동기부여의 요소는 Equity, 즉 평가 및 보상의 형평성이다. 직원들은 갈수록 보상에 민감해지고 있다. 이러한 민감성은 구성원이 평가 및 보상의 형평성에 대한 의문을 품을 때 더욱 심각해진다. 사내 정치나 학연, 특정 인물에 대한 편견 혹은 편애로 인해 평가가 왜곡될 때 구성원의 동기 수준은 큰 폭으로 떨어지게 마련이다.



-720도 다면평가 제도

360도 다면평가제도는 여러 기업에서 이미 시도하고 있으나 부작용이 많다. 특히 관리자 다면평가 시, 평가자가 피평가자의 관리 범위에 들어 관계 악화를 우려해 객관적 평가를 하지 못한다. 360도 다면평가제도의 한계를 보완한 것이 720도 다면평가제도이다. 720도 다면평가제도는 평가자에 직접적으로 관련이 있는 구성원뿐만 아니라, 약간이라도 관련성이 존재하는 조직 내 모든 구성원을 평가자에 포함시킨다. 720도 다면평가제도는 기존의 다면평가 대비 객관성을 확보할 수 있을 뿐만 아니라, 부서 간 협조 정도, 조직 내 영향력의 범위 등 피평가자의 본연의 업무 외에도 다양한 정보를 확보해 총체적인 평가를 할 수 있다는 장점이 있다.



고객을 움직이고 싶다면 직원부터 움직이게 하라

고객이 외부에서 기업을 바라보는 평판과 직원이 내부에서 기업을 바라보는 평판 중 어느 것이 기업의 미래와 밀접한 관계가 있을 것인가. 대부분 전자가 훨씬 밀접할 것이라고 생각하지만 사실 결과는 정반대이다. IMD의 로사 전(Rosa Chun) 교수의 연구결과에 따르면 외부평판보다 내부평판이 더 좋은 기업이 오히려 높은 성장을 성취하고 있다. ‘내가 왜 여기서 이런 일을 하고 있을까?’ 라는 마음으로 일하는 직원이 좋은 성과를 만들어내고 고객을 감동시키는 것은 어불성설이다. 고객의 마음을 움직이고 싶다면 지금 동기부여 방식이 ‘F.O.R.C.E’에 부합하며 직원들의 마음을 움직이고 있는가 되돌아봐야 할 것이다.

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전략적 성과관리 체계 A to Z

1860년대 영국이 호주로 죄수를 수송하던 시절, 영국 정부는 배의 선장들과 계약을 맺어 많은 죄수들을 호주로 이송했다. 그런데 호주에 도착한 죄수들의 생존율은 불과 40%에 불과했다. 영국의 인권단체와 교육기관들이 도덕적 견지에서 죄수들을 인간적으로 잘 다뤄 생존율을 높여 달라고 선장들에게 호소했지만, 아무리 호소를 해도 생존율은 40%를 넘지 못했다.

이 때 에드윈 채드윅이라는 경제학자가 선장들에게 영국에서 죄수를 태울 때 인당 얼마를 주는 대신에 호주에서 내리는 죄수의 인당 얼마로 계약할 것을 제안했다. 생존율은 놀랍게도 즉각적으로 98% 이상으로 증가했다. 동기를 부여하고 행동을 유도하는 시스템의 중요성을 보여주는 사례이다.

지난 십 수 년간 국내의 많은 기업들이 구성원들의 바람직한 행동을 유도해 기업의 잠재력을 극대화하기 위해 성과관리 체계를 도입, 운영하고 있다. 그러나 다년간의 컨설팅 프로젝트 경험에 따르면 실제로 자사의 성과관리 체계를 통해 자사의 잠재력을 완전히 발휘할 수 있다고 자부 할 수 있는 기업들은 많지 않을 것으로 보인다. 이번 달에는 전략적 성과관리 체계가 왜 필요하며 어떻게 추진해야 하는지에 대해 살펴보도록 하겠다.

전략적 성과관리가 왜 필요한가

전략적 성과관리 체계의 필요성은 크게 3가지로 요약된다.

첫째, 기업에서 경영목표와 전략 그리고 구성원별 부과된 역할과 책임이 명확히 연계되지 않는 경우가 많기 때문이다.

둘째, 기업의 잠재력을 극대화할 수 있을 만큼 개인별, 사업별 목표치가 충분히 확대되고 있지 못하는 경우가 많기 때문이다.

셋째, 구성원들이 현재 실시되는 평가의 공정성이 결여됐다고 느끼고 있는 경우가 많기 때문이다.

첫 번째, 전략적 성과관리의 필요성은 기업 전략과 구성원들의 행동을 연계시키는데 있다. 회사의 전략이 무엇인지 명확하게 인식하는 구성원들은 의외로 많지 않으며, 전략을 실행하면 기업가치 또는 손익구조가 어떻게 얼마나 변하는 것인지 분명하게 이해하는 구성원들은 더욱 많지 않다. 전략에서 출발하는 성과관리 체계 구축을 통해 구성원들의 업무를 전략과 연계시키고, 이를 이해하며 행동하도록 유도하는 것이 필요하다.

전략적 성과관리는 첫째로, ‘기업의 모든 구성원 개개인의 행동·목표를 기업 목표와 연계해 점검할 수 있도록 하는 도구’ 라고 할 수 있다.

그림1

두 번째 전략적 성과관리의 필요성은 기업 성과를 최고로 확대하는 데 있다. 그림1의 사례에서는 핵심성과평가지표(KPI; Key Performance Indicator) 도입 이후 주문 후 인도 기일이 큰 폭으로 떨어지는 것을 보여준다. KPI는 조직 또는 구성원에게 강한 목표의식을 주입하며 강력한 동기를 유발한다. 이러한 맥락에서 전략적 성과 관리란 두 번째로, ‘구성원들이 실제로 평가되고 측정되는 업무에 집중하여 잠재력을 실현하도록 하는 도구’ 라 할 수 있겠다.

그림2

세 번째 전략적 성과관리의 필요성은 철저하게 객관적 성과 중심의 구성원 관리를 도모하는 데 있다. 그림2는 근속연수와 총 보상수준에 대한 그래프이다. 실선이 조직에 대한 기여도이고, 점선이 연공서열에 따른 총 보상이라고 할 때, 어느 정도의 근속연수가 충족되면 조직에 대한 개인의 기여도가 총 보상을 뛰어 넘는 시기가 온다. 이러한 기여도와 보상의 갭은 반드시 시간적 차이가 아니더라도 개인별 능력차에 따라서 생겨나기도 한다. 잘못된 성과평가 체계 하에서는 유능한 인재들이 자신이 회사에 기여하는 바에 대한 보상이 부족하다는 불만을 가지고 나아가 이탈하게 될 가능성이 높다. 이를 막고 예방하는 것 역시 전략적 성과관리 체계이다. 곧 전략적 성과관리란 세 번째로 ‘객관적이고 공정한 평가를 보상으로 연계해 목표 지향적인 기업문화를 구축하도록 하는 도구’라 할 수 있다.

KPI에 대한 올바른 이해

전략적 성과관리 체계의 핵심 산출물인 KPI를 풀어쓰면 Key Performance Indicator이다. KPI를 올바로 이해하기 위해서는 KPI를 구성하는 이 3가지 단어의 의미를 해석하는 것이 매우 중요하다.

첫 째로 KPI는 소수의, 핵심적(Key) 성과 지표를 다루는 것으로 PI와는 확연히 구분돼야 한다. 기업 내의 모든 활동을 평가하는 것은 대부분의 경우 불가능하며, 가능하다 하더라도 지나친 시간적, 금전적 비효율이 수반될 가능성이 높다. KPI는 전략의 성공적인 실행을 위한 핵심적인 추진요소(Driver)에 집중해서 설계돼야 하는 것이다.

두 번째로 KPI는 성과(Performance)를 평가하는 것이다. 일반적으로 기업에서 개인을 평가할 때는 성과와 역량(Competency)으로 구분해 평가한다. KPI는 그 중 성과를 평가하는 지표이며, 역량에 관해서는 별도의 평가제도 구성이 필요하다.

마지막으로 KPI는 지표(Indicator)이다. 지표란 측정이 가능하도록 산식화 되거나 측정 방법이 명확화 된 것을 의미한다. 예를 들어 고객만족 또는 품질향상 등은 지표가 아니며, 고객만족도 조사점수 또는 클레임 비율, 불량률 등을 지표라 할 수 있다. 피터 드러커는 모든 것을 측정해야 한다고 했다. 모든 것이 측정될 수 있다고 했으며 측정을 통해서 기업은 발전한다고 일갈한 바 있다. 같은 맥락이다.

BSC(Balanced Score Card) 관점

전략적 성과관리 체계를 구성하는 핵심은 균형성과지표(BSC; Balanced Score Card) 개념이다. 이 이론은 1992년 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)의 로버트 캐플란(Robert Kaplan) 교수에 의해 소개됐는데 그때까지 주로 재무적 관심 중심으로 기업을 평가하던 방식에서 탈피해 균형 있는 관점으로 기업목표와 전략, 그리고 측정 및 평가방식을 통합적으로 수립 및 실행하는 방법이다. 2002년 `하버드 비즈니스 리뷰`에서는 이를 21세기 가장 영향력 있는 Best 15 사상(思想)에 BCS를 포함시켜 그 이론과 실제적 효과를 공인한 바 있다.

BSC는 4가지 관점으로 구성돼 있다. 재무적 관점, 프로세스 관점, 학습 및 성장의 관점, 그리고 고객 관점이 그것이다.

우선 재무적 관점이란, 총 부가가치 극대화 개념이 핵심으로 ‘가치창출 및 주주가치 실현을 위해 달성해야 할 재무적 성과는 무엇인가?’ 하는 물음에 관련된 영역이다. 프로세스 관점은 중장기적인 전사의 프로세스 개선이 핵심으로 ‘비전 달성을 위해 프로세스를 어떻게 개선시켜 나갈 것인가?’에 대한 평가지표가 중심이다. 학습 및 성장의 관점은 구성원 역량 제고가 핵심 개념으로 ‘비전을 달성하기 위해 개개인이 어떻게 역량을 강화시켜 나갈 것인가?’에 대한 영역이며, 마지막 고객 관점은 고객만족 극대화가 핵심 개념으로 ‘비전을 달성하기 위해 고객 관계는 어떻게 형성하여야 하는가?’에 대한 평가지표가 도출된다.

BSC의 4대 관점은 기업의 환경변화에 따라 수정이 가능하다. 컨설팅 프로젝트를 진행하다 보면 영구불멸의 KPI를 개발하려는 니즈가 있는 고객사들도 많지만, 이러한 KPI는 있을 수 없으며 있다 해도 잘못 설계된 KPI이다. 시장 환경은 변할 수밖에 없고 결과적으로 기업의 전략도 변한다. 따라서 전략의 성과를 평가하는 KPI 역시 변하는 것은 당연한 것이다.

또한 BSC 구조는 기업이 처한 상황에 다르다. 예를 들어 안전환경이 중요한 과업으로 정의되어 생산시설 관리가 중요해진 회사는 프로세스 개선 과제를 안전환경의 극대화로 조정 하는 등의 조정이 가능하다. 이토록 회사의 상황에 따라 BSC 상의 4대 관점을 통합해 축소하거나 또는 더욱 세분화해 확대하는 것도 가능한 방법이다.

전략적 성과관리 체계는 어떻게 설계하는가

전략적 성과관리 체계를 설계하는 출발점은 올바른 평가지표를 갖추는 것이다. 전략적 성과관리 체계의 성과평가지표는 기업전략의 정의, 가치동인요소(Value Driver Tree)의 파악, 핵심요소의 정의, 핵심요소 KPI화의 4가지 단계로 도출된다.

첫 번째 단계는 기업 또는 해당 조직별 전략을 확인하는 것이다. 우선적으로 전사의 목표 달성을 위한 전략이 무엇인지 명확히 정의하고 정의된 전략에 따라 개인과 조직에게 요구되는 필수적인 전략과제가 무엇인지 규명돼야 한다. 단순히 영업이익률을 높이겠다거나 매출을 성장시키겠다는 것은 전략이 아니다. 이익률을 어떻게 높일 것인지 매출을 어떻게 성장시킬 것인지에 대한 우리 회사만의 구체적이고 차별화된 방법을 전략으로 정의해야 한다.

그림3

두 번째 단계는 가치동인요소(Value Driver)를 파악하는 것이다. 정의된 전략을 수행하기 위해 어떤 일을 해야 하며, 그 일을 하기 위해서는 또 다른 어떤 일이 필요한지 연계성을 파악한다. 이때 그림3과 같이 전략 목표가 말단 조직의 행위까지 어떻게 연관되는지에 대한 메커니즘이 정의돼야 하고, 전략 수행을 위해 최말단 부서 또는 사원이 무엇을 해야 하는지, 목표달성이 실패했을 경우 어디서 잘못된 것인지, 명쾌하게 파악될 수 있는 Value Driver Tree를 작성해야 한다.

세 번째 단계는 조직별 핵심 Driver를 확정하는 단계이다. 첫 번째 단계에서 정의된 전략에 따라 조직별로 어떤 Driver에 집중해야 하는지 배분한다. 이 때 기업 존속에 필요한 루틴(Routine)한 업무와 매우 중요도가 높은 핵심 업무는 분리해, 핵심적인 업무 중심으로 Driver를 배분하도록 유의해야 한다. 일상적인 모든 업무를 KPI로 정의했을 때는 관리의 효율성이 현저히 떨어지며 이로 인해 핵심 Driver에 대한 집중도가 저해될 수 있기 때문이다.

마지막 단계는 핵심 Driver를 KPI로 전환하는 것이다. 이 단계에서는 조직별로 정의된 핵심 Driver를 측정 가능한 평가지표로 전환하고 구체적인 측정 방법을 정의한다. 이 때 가장 중요한 것은 지속적으로 측정 가능하며 논란의 여지가 적어 몰입이 가능한 KPI 및 측정 산식을 개발하는 것이다. 예를 들어 매장을 담당하는 영업사원에게 ‘매장 방문 고객 수’와 같이 지속적으로 측정 불가능한 KPI 보다는 ‘회원등록 고객 수’ 등 실제 측정 가능한 KPI를 부여하는 것이 바람직하다. R&D 부서에게 ‘특허 목표 달성율’과 같이 분모를 낮게 만들어 점수를 높일 수 있는 KPI 보다는 ‘등록 특허 수’ 등과 같이 명확하게 측정 가능한 KPI를 부여하는 것이 더 바람직하다. 또한 여러 부서의 역할이 종합적으로 진행돼야 KPI 목표 달성이 가능한 경우 각각의 부서에 공유 KPI(Shared KPI)를 명확히 부여해 주는 것이 필요하다. 예를 들어 매출이익률과 같은 KPI는 매출원가를 절감할 생산부서와 가격을 결정하는 마케팅 부서에 공동으로 부여해야만 의미 있는 지표가 될 수 있는 것이다.

실제 적용을 위한 Tip

그렇다면 실제 기업에 전략적 성과관리 체계를 접목할 때의 Tip은 어떤 것들이 있을까?

1) KPI는 몇 개가 적절한 것인가?

KPI 컨설팅 프로젝트에서 가장 많이 받는 질문 중 하나이다. 물론 정답은 없다. T-Plus의 컨설팅 사례와 경험에 따르면 7~12개가 적절하다. 이는 피평가자가 자신이 어떤 지표로 평가 받는지를 기억할 수 있는 숫자이다. 참고로 하버드 비즈니스 스쿨의 캐플란 교수가 KPI 숫자는 20개 내외가 적절하다고 주장한 바 있으나 기업에서 실제 관리 대상이 되는 핵심 지표의 숫자로는 현실적으로 너무 많다. KPI의 수는 기업별 KPI의 도입 단계에 따라 다를 수 있다. 도입 초기의 기업의 경우 다소 많은 KPI를 풀(Pool)로 운영해 최적의 것을 추려나간다는 차원에서 수용이 가능하나, 점차적으로 전략적이며 의미 있는 소수의 KPI에 집중해야 한다. 또한 조직의 성격에 따라 적정한 숫자가 다를 수 있다. 일반적으로 비용센터(Cost Center)의 경우 적은 수의 KPI가 가능하며, 이익센터(Profit Center)의 경우 비용센터 보다는 다소 많은 수의 KPI 수용이 가능하다.

2) KPI를 어떻게 점수화 할 것인가?

KPI가 정해지면 KPI를 점수로 환산하는 일이 필요하다. 100점 만점 제도가 일반적이며 부서별로 부여된 KPI의 중요도에 따라 사전에 정의된 가중치에 따라서 각 KPI의 성취 정도가 전체 100점 만점 기준으로 점수화된다. KPI와 스코어는 그림4와 같은 양식으로 집계된다.

그림4

각 KPI별 지표를 점수화 하는 방법은 크게 2가지 방식이 있다. 우선 그리드 테이블(Grid table)을 통해 불연속형(Discrete 방식)으로 환산하는 방법이 있고, 연속형(Continuous)으로 환산하는 방식이 있다. 전자는 등급별 측정 방식이며 후자는 성취율 개념의 측정 방식이다. 불연속형 방식의 경우는 해당 KPI를 명확히 정량화해 측정하기 어려울 경우, 평가 등급별 평가 상태에 대해 고과자가 납득할 수 있을 정도로 사전에 등급별 KPI의 달성 상태를 정의해 그리드 테이블을 작성해 평가하는 방식이다. 연속형 방식의 경우는 매출액 달성율 등과 같이 등급 방식의 적용이 불합리한 KPI의 경우 In-between-Grid의 스코어를 수용, 적용하는 방식이 된다.

또한 각 KPI를 점수화 할 때 한계점을 도입할 것인지 아닌지에 대해서도 의사결정이 필요하다. 예를 들어 평가의 변별력을 확대하기 위해 Upper·Lower 한계점을 도입하지 않을 수 있고, 전체 스코어가 과도하게 움직이는 것을 방지하는 차원에서 한계점을 도입하지 않을 수 있다. 물론 점수화 방식에 대한 의사결정은 KPI의 성격에 따라 차등적으로 적용될 수 있다.

3) 간접부서의 KPI는 어떻게 정의하는가?

간접부서 등 정량화하기 어려운 KPI에 대해서는 2가지 방식을 통해 정의 가능하다. 우선 서비스의 직접수혜 조직(다수)에서 해당 조직을 직접 평가하는 방식이 있는데, 사전에 평가부서와 피평가부서 간 합의된 서비스 평가의 구체적 가이드라인을 배포하는 방식이다. 다음으로는 Shared KPI를 활용하는 방식이 있다. 예를 들어 관리본부장의 경우, 관리서비스의 수혜를 받는 사업부(Profit Center)의 대표 KPI의 결과치 비중만큼 가중 평균해 계산하는 방식이 가능하다.

4) 성과관리는 어떤 프로세스로 운영돼야 하는가?

전략적 성과평가 체계는 크게 KPI 및 목표수립, 중간점검, 평가 및 피드백 순으로 운영되는 것이 일반적이다. 아래 그림에서 볼 수 있듯이 우선 매년 경영계획 수립이 있는 12월~1월에 전략을 수립하고 KPI를 도출, 부서별 목표치를 합의해 KPI의 구속력을 제고하기 위한 상하, 수평조직 간 합의과정을 진행한다. 목표수립 단계가 끝나면 월별, 분기별로 KPI에 대한 중간성과를 측정하고 대책을 수립하는 기간을 가지게 된다. 이는 사전 예방적 평가의 성격이 크다. 마지막 평가 및 피드백 단계는 11월~12월 성과평가 시에 성과를 평가하고 평가결과를 조정 및 확정하는 단계이다. 이때는 KPI 위원회를 통해 고과자, 피고과자, 조정조직의 3자 간 조정을 통해 최종적인 평가결과를 확정하고 평가결과에 따라 보상이나 승진이 이루어지게 된다.

그림5

우리 회사의 성과관리 체계는 어떠한가

지금까지 전략적 성과관리의 필요성과 성과관리 체계 설계의 방법에 대해 알아보았다. 요약해보면 전략적 성과관리는 기업의 구성원들이 전략의 핵심이 되는 업무에 집중하게 하고, 강력한 동기를 부여해 성과를 극대화하게 만들 수 있는 효용이 높은 체계라 할 수 있다. 마지막으로 이토록 중요한 성과관리 체계를 잘 운영하기 위해서 많은 기업들이 성과관리 체계상에서 잘 소화하지 못하고 있는 몇 가지 체크리스트를 소개하며 마치도록 하겠다.

1) KPI가 명확하게 전략과 연계되어 있는가?

KPI의 출발점은 전략이다. 전략이란 미래 비전 대비 현재 모습과의 격차를 해소하는 방법이며 평가 지표는 전략을 반영하는 것이 요체이다. 전략 자체가 과제화 되기에 지나치게 추상적이거나 모호하지 않은지, 비전 및 전략 목표를 위한 미래의 과제가 오늘의 평가 지표에 구현되고 있는지에 대한 체크가 필요하다

2) 사후 평가와 예방적인 평가가 골고루 이루어지고 있는가?

평가는 왜 하는가? 잘 못한 사람을 가려내 혼내고 해고하려고 하는가? 아니다. 평가라는 것은 모두가 정해진 목표 달성을 이루도록 개인에게 동기를 부여하며 해당 조직을 고취시키는데 더 큰 의미가 있다.

자사의 성과관리 체계가 사후(事後)평가의 관점만이 아닌 예방을 통해 좋은 성과를 얻을 수 있도록 한다는 취지를 잘 반영하고 있는지 살펴보아야 한다.

3) 조직과 개인의 과업이 명확히 정리됐는가?

조직이나 개인별 역할이 평가지표에 제대로 반영됐는지도 중요하다. 팀원에서 중간관리자, 중간관리자에서 임원으로서의 역할 변화가 KPI에 명확히 반영됐는지, 과제 달성을 위해 조직 간의 협력을 유도할 수 있는 KPI가 제대로 부여됐는지, 조직 간 갈등 때문에 실행이 불가능한 KPI가 도출된 것은 아닌지에 대한 검토가 필요하다.

대부분의 기업에서 조직간 업무가 얼마나 잘 정리됐는가에 따라 전략과제의 실행력 차이가 현저히 달라진다.

4) 핵심 성과지표 중심으로 보고(Reporting)되고 있는가?

KPI의 과거 정보만 잘 축적돼도 기업에서 가장 핵심적인 성과정보가 완성된다. 많은 양식에 따른 보고가 매일 이루어지고 있지만 가장 중요한 정보는 기업의 핵심 성과에 관련된 지표이다.

이러한 성과지표를 중심으로 한 핵심 성과지표 중심의 보고 체계가 필요하다. 자사의 경우 단순히 회의석상에서 나올 수 있는 모든 질문에 대답하기 위해 핵심적이지 않은 모든 것들을 보고 하느라 핵심적인 과제의 상대적인 중요도가 희석되고 있진 않은지에 대해 다시 한 번 고찰해 봐야 한다.

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고객기반 혁신 강조하는 사장님을 위한 `성공 실행 가이드라인`

윤석찬 T-Plus 이사 / 강재형 T-Plus 선임 컨설턴트

의지와 구호만으로 되는가?

A사 김 사장은 직원들을 만날 때마다 ‘우리에게 혁신이 얼마나 중요한 것인지, 생산자 중심이 아닌 고객 중심으로 사고하고 행동하는 것이 얼마나 중요한 것인지’에 대해 끊임없이 역설하는 편이다. 본인의 강력한 의지에도 직원들이 잘 따라주지 않는 것 같아 아쉽고 답답할 뿐이다.

“왜 저렇게 타성에 젖어 기존의 일하는 방식에서 못 벗어나는지 모르겠습니다. 비전 선포하면서 핵심가치로 내걸기도 하고 개인적으로도 제가 계속 강조하는 편인데 뭔가 뚜렷한 움직임이나 성과가 보이질 않네요.”

A사 이 과장도 답답하기는 마찬가지다.

“요즘 회사치고 고객중심으로 생각하자, 혁신하자라는 말을 안 하는 곳이 어디 있습니까? 책에서도 신문에서도 흔한 얘기가 돼버린 지 오래죠. 고객기반 혁신을 제대로 하려면 제가 담당하는 업무에서는 구체적으로 어떠한 개선이 필요하고 회사 차원에서는 어떠한 지원이 주어진다는 것이 명확하지 않으면 공허한 이야기에 불과한 것 같습니다.”

생산자가 아닌 고객관점에서 기존사업 이슈 및 신규 사업 기회를 찾아내고 지속성장 경쟁력 확보를 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 당위성에 대해서는 대부분 이견이 없다. 그러나 고객기반 혁신 의지와 구호만으로는 성공을 절대 보장할 수 없다. 구체적인 방법론에 기반한 실행이 반드시 필요하다. T-Plus는 과거 프로젝트 경험사례 분석 및 국내외 벤치마킹을 통해 수립한 고객기반 혁신 방법론을 통해 성공적 실행을 위한 가이드라인을 제시하고자 한다.

FOCUS

T-Plus는 고객기반 혁신의 성공적 실행을 위한 5대 방법론 ‘FOCUS’를 제안한다. ‘고객에게 철저히 집중’한다는 의미의 FOCUS 방법론은 5대 구성요소를 충분히 이해하고 적극 실행할 경우 실질적인 고객기반 혁신을 이끌어낼 수 있는 유용한 지침이 될 것이다.

미국 디자인회사 IDEO는 참여자 개개인의 자율성과 창의성을 극대화하기 위한 논의 원칙 또한 수립해 운영하고 있다. 원칙은 준수사항과 금지사항으로 분류된다.

·Free&Creative: 고객중심의 자유롭고 창의적인 논의를 유도할 수 있는 논의주제, 원칙 및 방식을 설정하라

고객기반 혁신을 고민하는 담당자들은 수많은 시간을 회의에 소비한다. 혁신적이고 가치 있는 아이디어 도출을 위해서는 고객중심의 논의를 효과적으로 유도할 수 있는 ‘논의주제 선정’과 참석자들의 창의성을 극대화할 수 있는 ‘논의원칙 및 방식의 접목’이 필요하다.

미국 실리콘밸리에 위치한 디자인회사 IDEO는 논의의 핵심주제 설정을 고객으로부터 출발하는 방식을 활용한다. ‘어떻게 해야 경쟁사 시장점유율을 되찾아올 수 있을까?’보다는 ‘어떻게 해야 A 제품에 대한 고객 불만을 개선하고 만족도를 제고할 수 있을까?’ 같은 고객중심의 질문으로부터 논의를 시작하는 것이다. 고객관점에서 생각하고 발언하자는 구호만 외치기보다 실질적인 논의 주제에서부터 ‘고객’이라는 단어를 포함해 진행할 경우 고객입장에서 가치 있는 아이디어가 도출될 가능성은 더욱 높아지게 된다.

IDEO는 참여자 개개인의 자율성과 창의성을 극대화하기 위한 논의 원칙 또한 수립해 운영하고 있다. 원칙은 준수사항과 금지사항으로 분류된다. 준수사항으로는 ‘명확한 주제를 가지고 이야기를 시작한다’, ‘한 번에 하나의 주제로만 회의를 진행한다’, ‘참석자 개개인의 아이디어는 회의실 벽 부착 등 다양한 방식을 활용한다. 제시되는 시점마다 우선순위를 평가해 점수를 매긴다’ 등을 적용한다. 금지사항으로는 ‘절대 상사가 먼저 말하지 마라’, ‘한 사람씩 돌아가면서 발표하지 마라’, ‘바보 같은 말이라도 면박주지 마라’ 등을 적용한다. 이와 같이 논의에 임하는 구성원 전원에게 해당되는 DOs&DON’Ts를 명확히 하고 회의실에 게시, 지속적으로 주지시키면서 논의를 진행할 경우 개인의 창의적 아이디어 도출 능력을 배가시킬 수 있다.

듀폰의 섬유공장 정제 시스템은 수십 개의 부품이 맞물린 이동식 벨트로 움직인다. 그런데 워낙 고장이 잦아 불량률 및 수리비용 등의 이슈가 상존하는 상황이었다. 듀폰 기술팀은 이를 해결하기 위해 ‘반박적 사고기법’을 이용, ‘이동식 벨트는 움직이지 않는다’는 파격적 전제 하에 개선점 도출을 위한 논의를 진행했다. 결과적으로 부품수를 약 80% 감소시킨 정제 시스템을 개발해 생산효율성을 획기적으로 개선할 수 있었다. 이와 같이 누구나 당연하게 생각하는 고정관념을 부정하는 논의전제를 설정하거나(고객은 당연하지 않게 생각할 수도 있다) 논의과정 중 고객을 참여시키는 등 다양한 방식을 시도할 경우 의외의 성과가 나타날 수 있는 것이다.

GE는 마취제 투입과 모니터링을 결합한 마취 솔루션 시장창출을 위해 임상의들이 평소에 너무 익숙한 나머지 인지하지 못했던 문제들에 대응 가능한 Care Station을 출시, 마취 솔루션 시장을 성공적으로 창출해 낼 수 있었다.

애플은 고객들이 노트북 옆을 무심코 지나가다가 전원 케이블에 신체 일부가 걸릴 경우 본체가 바닥에 떨어져 손상을 입게 될 위험을 방지하기 위해 어댑터 Magsafe를 고안했다.

·Observation: 고객의 실제 행동을 면밀히 관찰하여 숨겨진 니즈를 포착하라

고객기반 혁신은 고객에 대한 철저한 이해에서 나온다. 고객이해는 고객에 대한 면밀한 관찰에서 나온다. 많은 기업들이 고객관찰의 중요성에 대해서는 충분히 인지하고 있지만 결국 피상적인 수준에 그치거나 관찰만으로 끝나버리는 경우가 허다하기 때문에 고객 입장에서의 실질적인 가치 제공에 실패하게 되는 것이다.

유니레버는 바디 스프레이 시장 경쟁력 확보를 위해 ‘우리의 남성 고객이 데이트에서 여성을 사로잡기 위해서는 어떻게 해야 하는가?’라는 핵심질문을 가지고 고객의 충족되지 않은 욕구(Unmet Needs) 파악에 집중하기 시작했다. 전 세계적으로 운영하는 청년위원회프로그램을 통해 유니레버 직원들이 타깃 고객과 2~3일간 함께 생활하며 고객니즈 파악에 몰입할 수 있는 여건을 조성했다. 단순히 매장에 나가 고객을 피상적으로 보거나 단기간 관찰하는 경우 대비 고객관찰의 양과 질 차원에서 확연한 차이를 보일 수밖에 없다. 또한 유니레버 직원들은 타깃 고객인 젊은이들이 많이 모이는 유행에 민감한 지역을 여행하면서 지역문화를 체험하고 아이디어를 도출하는 방식도 적극 활용했다. 다양한 방식과 관점의 고객관찰을 통해 수집한 정보와 아이디어는 팀 토의를 거쳐 신제품 콘셉트화 과정에 반영됐다. 유니레버는 ‘고객관찰을 하려면 제대로 하라’는 원칙을 충실히 이행했다. 결과적으로 고객니즈에 기반한 제품혁신을 이끌어낼 수 있었다.

GE는 마취제 투입과 모니터링을 결합한 마취 솔루션 시장창출을 위해 엔지니어 및 산업 디자이너로 구성된 TFT를 조직, 전 세계 25개 수술실 내 마취 전(前), 중(中), 후(後) 단계를 촬영해 관찰했다. 구성원들은 동영상 고객관찰을 통해 자사 임상도구들이 수술실 환경에서 어떠한 역할을 하는지 명확히 이해할 수 있었다. 또 수술과정에서 나타나는 다양한 문제가 무엇인지 직접적으로 파악할 수 있었다. 그들은 동영상을 통해 파악된 다양한 문제들을 데이터베이스로 구조화한 400개의 문제진술서를 15명의 최고 임상의에게 전달했다. 단순히 전달만 한 것이 아니라 임상의들에게 문제진술서 항목의 우선순위 부여를 요청했다. 거기다 이상적인 수술실을 표현할 수 있는 구성품 배치를 모눈종이에 그려달라고 요청했다. 이러한 적극적인 노력을 통해 GE는 임상의들이 평소에 너무 익숙한 나머지 인지하지 못했던 문제들을 다수 발견했다. 이에 대응 가능한 Care Station을 출시, 마취 솔루션 시장을 성공적으로 창출해 낼 수 있었다. GE의 핵심 성공요인은 동영상 촬영 등 구체적인 방법을 통해 고객을 효과적으로 관찰했다는 점이다. 또한 관찰 결과를 나름의 분석을 거쳐 고객의 피드백을 적극적으로 요구해 효과적으로 반영했다는 점도 의미가 크다.

‘No Brand, Resonable Price’ 가정용품 제조 및 유통업체 MUJI(無印良品)는 미국의 한 슈퍼마켓을 돌아보던 디자인팀이 상표 없는 맥주를 판매하는 모습에서 착안, 무(無) 브랜드 콘셉트를 적용한 사업모델을 개발했다. 이종업계의 단순한 아이디어를 발전시켜 자사의 정체성(Identity)을 갖춘 사례다.

·Cross-industry: 타 산업에 대한 적극적인 벤치마킹을 통해 Cross-industry 관점에서의 시사점을 도출하라

벤치마킹 대상이라고 하면 대부분 국내 경쟁업체나 해외 동종업체를 떠올리기 마련이다. 자사와 사업모델이 유사한 점이 많아 이종업계 대비 벤치마킹 포인트 접목이 용이하기 때문이다. 그러나 벤치마킹이 동종업계 수준에서 벗어나지 못할 경우 경쟁사가 미처 생각하지 못했던 혁신적인 차별화 포인트를 선제적으로 제시할 가능성은 매우 낮아질 수밖에 없다. 고객의 충족되지 않은 욕구를 창의적으로 찾아내 대응하는 시장 선도자가 되기보다는 경쟁사 모방에 급급한 만년 모방자(Follower) 위치를 벗어나지 못하게 되는 것이다.

애플 노트북 PC에는 Magsafe라는 어댑터가 있다. 보통 노트북을 이용할 때 본체를 책상 위에 놓아두고 어댑터는 바닥 전원에 연결하는 경우가 많다. 노트북 옆을 무심코 지나가다가 전원 케이블에 신체 일부가 걸릴 경우 본체가 바닥에 떨어져 손상을 입게 될 위험이 존재한다. Magsafe는 이러한 위험을 방지하기 위해 고안된 어댑터 장치다. 케이블에 무언가 걸리게 되면 자석처럼 붙어있던 전원접촉 부분이 바로 분리돼 본체가 바닥에 떨어지는 위험을 방지하는 기능이 있다. 업계 최초로 적용된 이 기능은 스티브 잡스가 노트북과 전혀 상관없는 일본의 전기밥솥 제품에서 아이디어를 가져온 것이다. 고객의 입장에서 일상을 날카롭게 관찰하는 잡스의 노력과 통찰력이 우리에게 시사해주는 바가 크다.

MUJI(無印良品)는 ‘No Brand, Resonable Price’의 가치 아래 운영 중인 가정용품 제조 및 유통업체다. 이 업체의 탄생은 1970년대로 거슬러 올라간다. 일본 체인 저가백화점 세이유에서 자체브랜드 개발을 결정한 이후 디자인 팀을 해외로 파견해 브랜드 개발 아이디어를 탐색하기로 했다. 디자인팀이 미국의 한 슈퍼마켓을 돌아보던 중 상표 없는 맥주를 판매하는 모습에서 착안, 무(無) 브랜드 콘셉트를 적용한 MUJI 사업모델을 개발하게 됐다. 이들은 단순히 무 브랜드를 모방하는 것에 그치지 않고 ‘무채색, 무미건조’의 제품 콘셉트까지 발전시켜 자사의 명확한 정체성(Identity)을 갖추게 됐다. 이종업계의 단순한 아이디어를 ‘페인트칠을 하지 않은 알루미늄’, ‘표백하지 않은 거친 종이 재료 사용’ 등 자사 사업 및 제품 콘셉트까지 성공적으로 접목시킨 사례라 할 수 있다. 우선 벤치마킹의 영역을 이종업계까지 적극 확대하는 것이 중요하다. 단순한 모방을 지양하고 벤치마킹 포인트를 고객입장에서 고민해 어떻게 발전시키고 접목시키는지가 성공 여부를 결정하게 된다.

기존고객에 매몰되지 말고 잠재고객까지 사고를 확장하라

유니레버는 바디 스프레이 시장 경쟁력 확보를 위해 ‘우리의 남성고객이 데이트에서 여성을 사로잡기 위해서는 어떻게 해야 하는가?’라는 핵심질문을 가지고 고객의 충족되지 않은 욕구 파악에 집중하기 시작했다.

고객기반 혁신을 위해 기존고객의 니즈를 명확히 파악하고 대응하는 것도 중요하다. 하지만 지속가능한 성장 동력을 확보하려면 잠재고객 분석 또한 반드시 병행돼야 한다. 잠재고객을 바라보는 관점은 크게 세 가지로 구분해 볼 수 있다. 첫 번째는 B2B→B2C 또는 B2C→B2B로 고객 축을 확장해 접근하는 방식이다. 두 번째는 핵심고객 세그먼트(Segment)를 제외한 비(非)고객을 잠재고객으로 정의하는 방식, 세 번째는 제품의 속성 및 사용 TPO(Time, Place, Occasion)를 확장해 접근하는 방식이다.

고객 축을 기존 B2B에서 B2C까지 확장해 접근한 사례로는 우울증 치료제 프로작(Prozac)이 있다. 프로작은 소비자들이 의사의 처방에 따라 구입하는 제품으로 제조사인 일라이 릴리(Eli Lilly) 입장에서는 최종소비자가 아닌 병의원을 대상으로 영업활동을 수행하는 B2B 사업이라고 할 수 있다. 일라이 릴리는 병의원뿐만 아니라 최종소비자에게까지 눈을 돌려 소비자에게 직접 어필할 수 있는 광고를 공격적으로 수행했다. 광고를 통해 프로작의 효능에 대해 인지하기 시작한 소비자들이 능동적으로 제품을 찾고 요구하게 되면서 기존 실적을 뛰어넘는 성과를 거둘 수 있었다. 기존 사업이 운영되는 가치사슬과 프로세스를 면밀히 분석하고 이해한 후에 ‘고객의 고객’까지 사고를 확장해야 이와 같은 성공사례 창출이 가능하다.

B2C에서 B2B로 확장해 접근한 사례로는 매킨토시가 있다. 매킨토시는 일반 소비자를 대상으로 하는 B2C 성격의 PC 제품이다. 애플은 기존 B2C 고객에 만족하지 않고 B2B 고객까지 시야를 확장해 초등학교를 집중 공략하기 시작했다. 매킨토시의 뛰어난 그래픽 기능과 간편한 UI를 강조해 초등학생 교육용으로 포지셔닝, 학교의 교육 니즈를 만족시킬 수 있었다. 또한 PC를 사용하는 초등학생들의 애플에 대한 충성도를 일찌감치 확보해 장래 고객화 함으로써 기존 B2C 사업까지 공헌하는 시너지를 창출해 냈다. 이와 같이 단순히 신규고객을 창출한다는 관점뿐만 아니라 기존 B2C 고객에 대한 시너지 효과까지 고려해 B2B 고객을 발굴한다면 기대이상의 성과를 기대할 수 있다.

닌텐도의 Wii 또한 고객확장 차원에서 시사해주는 바가 크다. 게임기는 일반적으로 젊은 남성고객의 전유물로 여겨진다. 닌텐도는 비고객인 여성 및 중장년까지 잠재고객으로 규정해 그들의 핸드폰 게임사용 행태를 관찰, ‘초기설정 과정이 복잡하고 게임시간이 길다’는 장애요인을 발견했다. 이러한 잠재고객의 구매 장애요인에 대응하기 위해 조작 및 설정이 매우 간편하고 움직임으로 게임을 진행하는 모션 컨트롤러 방식을 도입한 Wii를 출시하게 됐다. 추가로 Wii Fit 등 건강관리까지 가능한 소프트웨어 출시를 통해 여성, 중장년 고객의 헬스케어 니즈에도 적극적으로 대응하는 전략을 구사해 뛰어난 성과를 거둘 수 있었다. 이러한 전략을 추진하려면 먼저 ‘우리 회사의 핵심고객이 누구인가?’에 대한 명확한 해답을 가지고 있어야 한다. 핵심고객을 파악한 이후에는 핵심고객을 제외한 비고객을 잠재고객으로 정의, 구매 장애요인을 분석해 기존제품 보완 또는 신제품 개발에 반영해야 할 것이다.

원래 화장을 고치는 여성들의 손수건으로 개발된 크리넥스(Kleenex)는 용도를 확장적으로 재정의해 ‘당신 주머니에 감기를 넣고 다니지 마세요’라는 광고 문구를 통해 ‘화장을 하는 여성고객’에서 ‘휴지를 사용하는 모든 고객’으로 저변을 확대할 수 있었다.

휴지로 유명한 크리넥스(Kleenex)는 원래 화장을 고치는 여성들의 손수건으로 개발됐다. 어느 날 제조사인 킴벌리 클라크(Kimberly-Clark)의 담당자가 사용자들을 관찰하다가 자사제품을 코 푸는 데 사용하는 것을 목격하게 됐다. 그 이후로 킴벌리 클라크는 크리넥스의 용도를 확장적으로 재정의해 ‘당신 주머니에 감기를 넣고 다니지 마세요’라는 광고 문구를 통해 잠재고객에게 새로운 사용 용도를 제안했다. 결과적으로 기존에 공략하던 ‘화장을 하는 여성고객’에서 ‘휴지를 사용하는 모든 고객’으로 고객저변을 확대할 수 있었다. 현재 고객이 제품 또는 서비스를 이용하는 TPO 각각의 확장가능성을 고민해 보는 것도 고객기반 혁신을 위한 Big Step이 될 수 있을 것이다.

·Synergy: 다양한 Background를 가진 인재기반의 조직을 구성해 역량 시너지를 극대화하라

고객기반 혁신을 고민하는 주체가 아무리 창의적이고 틀에서 벗어난 사고를 하려고 해도 결국 본인이 소속된 부서, 산업의 단편적 관점에 갇힌 결과물을 내놓을 가능성은 매우 높다. 그렇게 도출된 결과물은 ‘결코 단편적이지 않고 예상외로 복잡한 존재’인 고객에게 외면당할 위험이 클 수밖에 없다.

그래서 부서별 인력을 채용하거나 혁신과제 추진을 위한 TFT를 구성할 때 다양한 백그라운드(Background)의 인재활용이 중요한 것이다. 일단 인재의 전공 및 관심분야, 소속부서에 대한 고정관념부터 깨야 한다. 전략기획실은 왜 경영학 전공자 위주로만 편성해야 하는가? 마케팅 혁신 프로젝트는 왜 마케팅 담당자로만 TFT를 구성해야 하는가? 경영학 비전공자도 개인의 전문성에 기반한 독창적인 전략을 얼마든지 제시할 수 있다. 마케팅 혁신 프로젝트에 R&D, 영업 등 유관부서 담당자가 관여할 경우 전사관점에서 더욱 가치 있는 결과물 제시가 가능할 것이다. 구성원 간 시너지를 극대화하고 고객기반의 혁신적인 결과물을 도출하려면 인력구성에서부터 확실히 다양성을 기할 필요가 있다.

인텔에는 상호작용·경험 연구소장이라는 직함을 가진 제네비에브 벨(Genevieve Bell)이라는 인류학자가 있다. 벨 소장의 역할은 전 세계 소비자들이 전자기기를 사용하는 방법 및 습관 등을 분석해 기술자들에게 제공, 신제품 개발을 위한 통찰력을 제공하는 것이다. 예를 들어 스마트 TV 사업검토 시 사람들이 거실에서 TV를 볼 때의 행동연구, TV 시청과 컴퓨터 이용 시의 행동차이 등에 대한 고객관점에서의 연구결과를 기술부서에 지속적으로 제공한다. 또한 말레이시아를 여행할 때 휴대전화로 메카의 위치를 파악하는 이슬람교도에 대한 이야기 등 새로운 시장을 탐구하고 발상을 전환하는 데 필요한 통찰력을 제공하기도 한다. 인재 백그라운드 확장을 통해 시너지를 극대화하고자 하는 기업이라면 지원 자격 요건, 평가기준 등 채용과정뿐만 아니라 업무배정 및 수행과정에서도 철저히 다양성을 기해야 할 것이다.

남은 것은 적용과 실행

고객기반 혁신의 출발점은 지금까지 제시된 FOCUS 방법론을 중심으로 우리 고객, 우리 조직의 현황을 돌아보는 것이다. “우리가 지금 놓치고 있는 고객기반 혁신의 요소는 무엇인가?”, “외부사례를 우리 회사에 어떻게 접목시키는 것이 좋겠는가?” 등에 대해 진지하게 고민하고 논의하는 과정이 필요할 것이다. 조직 내에서의 지속적인 공감과 소통을 통해 구체화된 계획들이 탄탄한 실행력을 기반으로 추진될 때 고객기반 혁신도 더욱 가까워질 수 있을 것이다.

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턴어라운드 (Turnaround) 전략수립의 정수 (Core)

“만약 기업내부의 변화가 외부 변화의 속도를 따라가지 못한다면 그 기업은 망할 것이라 확신한다.” - 잭 웰치(Jack Welch), 기업인

불확실성의 시대

우량기업이 무풍지대에서 안주할 수 있던 시대는 종말을 맞았다. 경영 환경의 변화는 날로 가속화되고 위협 요인은 도처에 도사리고 있다. 세계화는 경쟁의 국경을 허물고 기술의 진보는 산업의 경계를 허물었다. 이러한 격변은 기업의 명을 재촉한다. 미국 S&P 500 기업의 예상 평균수명은 1930년대 90년을 육박했지만 현재 15년이 채 되지 않고 1965년 당시 한국 100대 기업 중 지금까지 명맥을 잇고 있는 기업은 16개에 불과하다.

위기는 사전에 방지하는 것이 좋다. 그러나 경영자는 신이 아닌 인간이기에 최우량 기업도 위기를 완벽하게 피해갈 수 없음을 우리는 오래 전부터 목도해왔다. 위기는 기업의 역사에 있어 필연적으로 도래하는 것이며, 따라서 국가와 산업을 막론하고 모든 기업은 다가올 위기에 준비해야 한다. 그리고 그 첫걸음은 위기가 도래했을 때 해야 하는 일이 무엇인지를 이해하는 것이다. 위기가 닥치고 나서야 턴어라운드(기업회생)를 공부하고 실행한다면 이미 시대에 뒤쳐진 기업이 돼 있을 확률이 높다.

성공적 턴어라운드의 5대 핵심 요소 ‘FRUIT’

턴어라운드 성공의 조건은 무엇인가? 이에 대해 논하자면 턴어라운드를 성공한다는 것이 무엇인지 정의하는 것이 먼저 필요하다. 적자기업이 단기적으로 흑자로 전환됐다고 해서 모두 턴어라운드에 성공했다고 할 수는 없다. 진정한 턴어라운드는 단기적인 위기 극복은 물론 중장기적으로 성장할 수 있는 체질 개선이 수반돼야 비로소 완성된다.

T-Plus는 프로젝트 경험사례 및 국내외 벤치마킹을 통해 성공하는 턴어라운드 전략을 분석했다.

그 결과 성공하는 턴어라운드 전략에는 ‘FRUIT’라는 다섯 가지 요소가 존재하며, 이것들이 병행될수록 턴어라운드 성공 확률이 증가함을 발견할 수 있었다.

Financial Stabilization: 재무구조 정상화

유휴자산 매각, 유상증자, 단기차입금의 장기차입금 전환 등을 통해 금융비용을 줄이고 턴어라운드 전략이 성과를 거두기까지의 시간을 확보할 수 있다. 이는 비방디(Vivendi)의 사례에서 잘 드러난다.

비방디는 텔레콤, TV, 음악 및 비디오게임 등의 사업부를 보유한 프랑스 최고의 미디어 그룹이다. Compagnie G’n’raledes Eaux(CGE)라는 수도 회사가 모태였던 비방디가 글로벌 No.1 미디어그룹의 위치에 안착하기까지는 많은 어려움이 있었다. 1990년대 미디어 관련 사업으로 공격적인 다각화를 실시했으나 급격한 외형 확장으로 초래된 유동성 위기가 기업을 붕괴 직전까지 몰아갔다. 2002년 순손실 233억 유로, 부채비율 400%(부채 잔고 약 350억 유로)를 기록했다. S&P 신용등급이 정크본드 수준인 BB로 강등되는 등 그 무엇보다 유동성 위기를 해결하는 것이 가장 시급한 과제였다.

비방디는 재무구조 정상화를 위해 비핵심 사업(非미디어) 정리 및 매각의 일환으로 2002년 수도 사업 전문 자회사인 (Vivendi Environment) 지분 40%를 Vinci 건설에, 2003년 Canal+ Technology (디지털 TV 세트톱박스 소프트웨어 업체)를 Thomson에 매각했다. 비핵심 자산 매각 및 차입 과정을 통해 2003년 152억 유로의 자금을 확보해 부채비율을 대폭 줄이고 신규 사업 추진비용을 조달할 수 있었다.

그 결과 2002년 장 르네 푸르투(Jean-Rene Fourtou) 신임 CEO가 취임해 본격적인 턴어라운드가 시작된 지 2년만에 당기순이익 38억원을 달성했다. 361%였던 부채비율을 4년만에 122%로 감소시켰다.

Restructuring Portfolio: 사업포트폴리오의 과감한 조정

부실사업에 투입된 자원을 축소하거나 비핵심 사업을 매각하는 사업 포트폴리오 구조조정을 통해 수익성을 개선할 수 있다. 사업의 정리가 용이하지 않을 때는 사업 철수에 따른 손실을 매몰비용으로 처리할 수 있는 톱 매니지먼트(Top Management)의 결단이 필요하기도 하다.

컴퓨터 산업의 거인 IBM은 1980년대 중반 이후 컴퓨터 다운사이징 추세에 대한 대응 실패로 1986년부터 8년 연속 순이익이 감소해 1990년대 초반에는 수십억 달러의 당기순손실을 기록했다. 이후 중소형 PC·서버·프린터 위주로 사업을 재편했으나 HP, Dell 등 선두업체와의 경쟁에 밀려 기업 몰락에 직면했다.

IBM은 ‘PC 종가’라는 회사의 정체성에서 과감히 탈피하는 사업 포트폴리오 재편을 단행했다. 핵심 사업이었던 메인프레임 및 PC 사업을 레노보 그룹에 매각하고 로터스(솔루션), 티볼리(시스템관리) 등의 업체 인수를 통해 고부가가치 사업 영역인 솔루션 사업으로 진출한다.

그 결과 IBM은 세계 최대 IT 솔루션&솔루션 프로바이더(IT Solution & Service Provider)로서의 선도적 입지를 구축했다. 1990년대 30억 달러에 그치던 순이익이 현재 150억 달러로 증가했고 10%를 하회하던 영업이익률 역시 현재 약 25% 수준으로 크게 개선됐다.

Undercutting Costs: 비용구조의 획기적 개선

프로세스 간소화, 업무 통폐합, 아웃소싱, 공급선 일원화 등을 통해 사업영위에 소요되는 비용을 지속적으로 절감해 수익성을 개선하는 과정이다.

정보통신산업 글로벌 선도업체 시스코 시스템즈(Cicso Systems)는 2000년대 초반 닷컴버블의 붕괴로 인한 수요 급감과 주력 사업인 라우터 시장 내 독점 지위의 잠식으로 사상 첫 적자 위기에 봉착했다. 80% 수준이던 라우터 시장 점유율이 경쟁업체인 주니퍼네트웍스(Juniper Networks)의 추격으로 인해 70% 아래로 추락했고 2000년 사상 첫 영업적자 및 당기순손실을 기록했다.

시스코 시스템즈는 대폭적인 비용절감을 위해 비즈니스 프로세스(Business Process) 효율화를 단행했다. 전체 직원의 약 18%인 8500명을 해고하고 3000여 개 대리점과 800여 개 부품 공급사와의 계약을 종료해 협력업체 관리비용 및 구매비용을 절감했다. 생산라인 운영의 효율화를 위해 생산공정의 아웃소싱 비율을 2000년 45%에서 2003년 90%까지 확대했다.

철저한 비용절감의 결과 첫 적자를 기록한 바로 다음 해 영업이익과 당기순이익 모두 흑자 전환을 달성했다. 또 2002년 이후 25~30%의 높은 영업이익률을 유지하며 2000~2009년 평균 매출성장률 6.7%의 안정적인 성장 궤도에 진입할 수 있었다.

Innovation: 시장 입지강화를 위한 혁신

새로운 고객층을 발굴하거나 과감한 마케팅 소구점 변화 등의 사업 혁신을 통해 경쟁자와의 차별화 수준을 대폭 확대하며 시장 입지를 강화할 수 있다. 성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플(Apple)의 고객 기반의 혁신 사례가 대표적이다.

1984년 매킨토시 출시 이래 혁신적 기술을 앞세워 하이엔드 컴퓨터 시장을 공략하던 애플은 1990년대 중후반 PC가 보급화되면서 HP, Dell 등의 강력한 신규 경쟁업체의 위협에 직면한다. 그 결과 애플은 1996년 최초로 총 25억 달러의 순손실을 기록한 이래 2002년까지 흑자와 적자의 경계를 넘나드는 지난한 과정을 거치게 된다.

이때 CEO로 취임한 스티브 잡스는 마켓 오리엔테이션(Market Orientation)을 핵심 모토로 시장성에 위배되거나 불필요한 제품 라인을 대폭 축소했다. 또한 애플 제품만 판매하는 직영 유통채널 애플 스토어(Apple Store) 운영을 통해 고객 접점 확대와 브랜드 커뮤니케이션(Brand Communication)의 효과를 동시에 거두었다. 그리고 컴퓨터 및 퍼스널 디바이스(Personal Device) 기술의 빠른 상향평준화에 따라 디자인이 KBF(Key Buying Factor)로 부각됨을 간파해 디자인 역량 강화를 위해 CDO(최고 디자인 책임자)를 운영하는 등 대폭적 투자를 단행한다.

그 결과 1990년대 중후반 6~8억 달러 수준의 매출과 4~6%대의 영업이익률을 기록하던 PC 브랜드 애플은 2010년 매출 650억 달러를 기록해 10여 년 만에 열 배 이상의 성장을 달성했다. 30%대의 영업이익률을 기록하며 전 세계 전자제품 제조사들의 벤치마킹 대상으로 최고의 입지를 굳히게 됐다.

성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플의 혁신 사례가 대표적이다. 대표적인 턴어라운드 CEO인 제록스 영업사원 출신의 앤 멀케이.

Turnaround CEO: 위기관리 CEO 영입

상기의 네 개 핵심 요소들의 방향성을 조율하며 최적의 전략을 추진할 수 있는 강력한 리더십은 성공적인 턴어라운드 전략의 정수일 것이다. 대표적인 턴어라운드 CEO로 제록스(Xerox) 영업사원 출신의 앤 멀케이(Anne M. Mulcahy)를 꼽을 수 있다.

‘To xerox’라는 표현이 ‘복사하다’ 혹은 ‘복사’라는 보통명사로 쓰일 정도로 제록스는 복사기 시장 내 강력한 아성을 보유한 회사였다. 그러나 1990년대 후반 사용 편의성과 가격 경쟁력을 확보한 경쟁제품(HP)의 위협으로 재무상태가 지속적으로 악화됐다. 2000년 제록스의 파산신청 루머가 월가에 급파되기도 했으며 부채비율은 무려 1000%를 상회했다.

부채 171억 달러를 떠안은 몰락 직전의 제록스를 회생시킬 구원투수로 앤 멀케이가 CEO 로 취임했다. 그녀는 제록스의 턴어라운드를 위한 회생방법론으로 고수익 사업군으로의 사업 포트폴리오 조정을 의미하는 컬러복사기의 Color, 고객우선의 Customers 그리고 비용 절감의 Costs로 구성되는 3C 방법론을 제시했다. 앤 멀케이는 경영진을 일일이 만나 3C 방법론에 대해 끊임없이 설명하는 열정과 함께 때로는 반대 의견을 제기하는 경영진은 과감하게 해고하는 등의 결단력과 치밀함을 보였다.

또한 구조조정을 위해 총 9만6000명 임직원을 5만5000명으로 감축하는 대대적인 인사정리를 단행하기도 했다. 새벽 부터 임원진을 소집한 후 마라톤 회의를 진행하는 등 ‘철의 여인’으로 불릴 정도로 카리스마 있는 리더십을 통해 구심점 역할을 성공적으로 수행했다.

동시에 그녀는 내·외부 고객을 독려하고 포용하려는 경영 철학을 고수했다.

취임 후 약 석 달 동안 세계 지사를 돌며 직원 및 고객들에게 향후 전략 및 제록스의 회생 가능성을 설득하고 독려해 조직 구성원들의 패배의식과 불안을 보듬고자하는 노력을 보였다. 투자를 받기 위해 앤 멀케이가 버크셔 해서웨이의 워렌 버핏을 만난 적이 있었다. 그때 버핏은 그녀에게 “고객과 직원을 최우선시 하라”는 가르침을 주었다. 내·외부 고객에 대한 가치를 최우선시하는 그녀의 좌우명은 여기에서 유래한다.

‘철의 여인’이었지만 조직 독려의 철학이 밑바탕이 된 앤 멀케이의 위기극복 경영은 제록스를 회생시켰다. 당기순손실을 기록한 지 2년 만에 흑자 전환에 성공하는 신속한 성과를 거둘 수 있었다. 앤 멀케이의 구조조정은 자산 매각, 생산라인의 정리 및 인력 구조조정 등 단기적인 대응에 그치지 않았다. 제록스는 주력 사업영역에서 과감하게 탈피, 가정용 프린터 시장 진출을 통해 저가 경쟁사와 전면 경쟁을 실시했다. 또한 컬러복사기 시장 진출과 복사기 유지보수 및 컨설팅 서비스 등 사업 확장을 통해 중장기적 성장 동력을 확보해 나갔다.

기업 위기의 이점

기업의 위기는 전환점이 될 수 있다. 단 그 위기를 어떻게 극복해나가느냐에 따라 달라지는 문제일 것이다. 기업의 위기로 인해 얻을 수 있는 실익은 크게 세 가지로 요약된다.

첫째, 기업은 위기 극복 과정에서 성장에 대한 새로운 시각을 확보 할 수 있다. 기업의 내·외부 이해관계자가 조직이 직면한 위기와 변화의 필요성을 이해하면서 향후 성장을 위한 긍정적인 시각을 가지는 계기가 될 수 있다.

둘째, 조직 내 의사소통 및 결속력을 강화할 수 있다. 조직구성원들이 희생을 감수하고 공동의 위기를 극복하는 과정에서 내부 의사소통 관계가 개선되어 조직 역량을 제고하는 기회가 된다.

셋째, 강력한 목표의식에 따라 전열을 재정비하는 계기를 마련할 수 있다.

즉 사업운영, 조직구조, 인력 등 기업전반에 대한 재평가 및 개선활동을 통해 장기적인 가치창출을 위한 초석을 구축할 수 있는 것이다. 하지만 이렇게 위기를 기회로 전환시키려면 턴어라운드 전략 수립 및 실행에 대한 체계적인 접근이 필요하다.

턴어라운드 전략 수립을 위한 4단계 방법론 ‘SEED’

실제 턴어라운드 전략을 수립하고 실행하는 단계에서는 턴어라운드의 핵심 구성요소를 포괄적으로 아우를 수 있는 단계적 접근이 요구된다. 턴어라운드 5대 구성요소 FRUIT를 효과적으로 포괄하며 최적의 로드맵을 수립할 수 있는 T-Plus 고유의 턴어라운드 전략 수립 방법론인 ‘SEED’를 소개하고자 한다.

‘SEED’는 Situation Assessment(위기 상황의 파악), Emerge ncy Management(단기 유동성 위기 해소), Establishing Consensus(턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보)와 Developing Game Plan(근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립)으로 구성된다.

위기 상황의 파악과 단기 유동성 위기 해소를 통해 현금 유동성을 확보하여 재무 구조를 안정화시키고 중장기적 혁신을 위한 자금을 추가 확보하는 단기적 턴어라운드가 이뤄진다. 이후 턴 어라운드에 대한 전시적 동의확보 및 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행 전략 수립을 통해 앞서 규명된 위기의 근본 원인을 해결할 수 있는 효과적인 성장전략의 수립과 실행이 실시되는 넓은 의미의 턴어라운드가 이뤄진다. ‘SEED’의 체계를 통해 단기적 관점과 중장기적 관점이 균형을 이루는 성공적 턴어라운드 전략을 수립 및 실행할 수 있다.

Situation Assessment: 위기 상황의 파악

가장 먼저 위기 상황에 대한 총체적 진단이 선행돼야 한다. 기업의 생존 가능성과 생존했을 경우 얻을 수 있는 생존 가치에 대한 면밀한 검토가 이뤄져야 한다. 만일 생존 가능성이 존재하고 생존 시 가치 창출이 긍정적이라는 판단이 섰을 경우 위기 증상의 원인에 대한 심도 있는 고찰을 통해 근본원인을 규명해야 한다. 예를 들어 당기 순손실이라는 증상이 발생했을 경우 이것이 기업 내부의 동인으로부터 발생한 것인지 기업 외부 동인으로 인해 발생한 것인지 등 단계별로 주요 요인들을 확인한다. 이를 통해 위기 증상의 핵심 요소는 매출액 감소로 인한 당기순손실이라고 규명될 수 있다. 또한 매출액 감소의 원인으로 기능 차별화 실패로 인한 제품 경쟁력 하락, 진입장벽의 붕괴로 인한 경쟁업체의 출현 그리고 경기침체로 인한 거시경제적 환경 악화라는 근본 원인의 파악이 가능하다.

Emergency Management: 단기 유동성 위기 해소

원인 파악이 완료된 후 재정적 곤경(Financial Distress) 해소를 위한 응급처방으로 재무구조 개선작업이 실시돼야 한다. 턴어라운드에 요구되는 시간확보를 위한 단기적 조치로서 유휴자산 매각, 비핵심 사업의 정리, 자본 유치 등을 통해 단기 유동성 확보에 주력하는 단계이다. 유동성 확보의 방안으로 크게 내부조달과 외부조달의 방법이 있다. 내부 조달은 유관부서 통폐합 및 인력 아웃소싱을 통한 경비 감축과 유휴 고정자산 매각, 비핵심자산 매각, 자회사 지분 매각 등을 통한 자산매각으로 이루어진다. 외부 조달로는 주식 및 채권 (회사채) 발행의 방법이 있다. 다양한 유동성 확보 방안을 선택할 때에는 조달 가능한 자금 규모 및 상환의 시기, 증자로 인한 예상 주가 변화, 추가적 금융비용 발생으로 인한 수익성의 변화 등이 필수적으로 고려돼야 한다. 단기적 유동성 위기가 해소된 후 중장기적 재무 건전성 유지를 위한 관리 역시 병행돼야 한다. 예컨대 부채비율, 이자보상배율, 단기 차입금 의존도 및 CFROI 등을 핵심 지표화해 지속적인 점검이 실시돼야 한다.

Establishing Consensus: 턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보

기업이 처해있는 상황에 대한 경영진들의 시각과 직원들의 시각을 공유하고 경영진의 회생 전략방향에 대한 적극적인 커뮤니케이션을 통해 턴어라운드를 위한 조직적 기반이 구축돼야 한다. 이러한 전사적 Consensus를 형성하기 위해서는 3C(Communication, Conviction, Culture)가 확보돼야 한다.

Communicaiton: 전 직원간 적극적인 의사소통을 통해 다양한 성공방안을 도출하고 회생 전략에 대한 구성원의 이해도가 제고돼야 한다. 위기원인과 극복방안은 상당 부분 조직 내부에 있으므로 커뮤니케이션은 성공의 단초를 얻는 가장 효과적인 방법이라 할 수 있겠다. 또한 도출된 턴어라운드 전략에 대해서 조직 구성원 각자 자신의 역할 및 기여도에 대해 명확히 인식하고 업무를 수행할 수 있도록 가이드라인을 제시할 수 있다.

Conviction: 구성원에게 비전을 제시해 턴어라운드 성공에 대한 확신을 심어줌으로써 사기 진작 및 조직 피로도를 해소해야 한다. 턴어라운드에 성공할 수 있다는 조직의 비전을 제시함으로써 구성원들의 적극적인 극복 노력을 독려하고 핵심인재의 이탈을 방지하는 방안을 적극 시행해야 중장기적 경쟁력 약화를 방지할 수 있다.

Culture: 구성원의 확신을 바탕으로 결집력 있고 활발한 소통이 가능한 조직문화를 형성해야 한다. 신속한 턴어라운드를 위한 의사결정 및 전략실행을 위해서는 결집력 있고 행동이 중심되는 조직문화가 필요하다. 현 상황에 대한 책임감과 위기의식을 공유함으로써 적극적인 조직문화를 구축해나가야 한다. 의사소통을 통해 조직 구성원에게 확신을 심어줌으로써 역동적인 조직문화를 되찾을 수 있는 의견 일치 형성의 선순환 구축이 필요한 단계다.

Developing Game Plan: 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립

근본 원인의 파악(Situation Assessment)과 이를 해소하기 위한 시간을 확보(Emergency Management)하고 턴어라운드 전략 실행을 위한 전사적 공감대가 형성(Establishing Consensus)된 후 본격적인 근본원인 해결이 이루어져야 한다. 핵심 전략 과제와 이를 위한 세부 전략과제를 도출하고 각 세부 전략과제별 실행전략을 수립하는 체계적 수순이 요구된다.

레고(LEGO)의 턴어라운드 사례에서 본 ‘SEED’

글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고에게도 비디오 게임에 밀려 마텔(Mattel, 바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다. 레고는 어떻게 SEED의 각 단계를 거쳐 턴어라운드 할 수 있었을까?

Situation Assessment: 1994년 소니(SONY)의 플레이스테이션이 등장한 이래 조립식 블록 완구의 대명사 레고는 어린이들의 선물 톱 랭킹 자리를 비디오 게임에게 넘겨줘야만 했다. 1998년 사상 첫 적자를 기록한 후 컴퓨터 게임, 유아용품, 캠핑용품 및 패션잡화까지 사업 다각화를 통해 적자경영 탈출 기회를 모색했다. 그러나 2004년까지 별다른 성과 없이 반복되는 적자를 모면하지 못했다. 경영진은 저가 완구 및 비디오 게임으로의 놀이 트렌드 변화에 대응하지 못한 사업 다각화가 위기의 근본적인 원인이라고 판단했다.

Emergency Management: 위기의 근본적 원인해결을 위해서는 먼저 구조조정 및 생산 라인 정리를 통한 비용절감이 필요했다. 레고 최초의 전문 경영인 조르겐 빅 크누드스톱(Joergen Vig Knudstorp)이 영입된 후 대규모 물적·인적 구조조정을 통해 재무구조 안정화를 위한 다각적 노력이 실시됐다. 그는 전체 인력의 50%에 달하는 임직원 구조조정을 단행했다. 그리고 미국과 영국의 생산 공장을 폐쇄하고 생산비용이 낮은 동유럽 국가로 생산기능을 이전했다. 또한 기본적인 제품은 아웃소싱을 통해 제작하기 시작했고 테마파크 레고랜드 지분도 매각을 단행했다.

Establishing Consensus: 레고의 구조조정과 회생을 위한 전략 수립, 실행 및 결과 관리를 총괄하는 조직인 EIGG(the Executive Innovation Governance Group)이 출범된다. 그 후 EIGG를 중심으로 실무자와 경영자간 협력을 통해 턴어라운드에 대한 커뮤니케이션이 실시됐다. EIGG는 위기상황에 대한 전사 조직의 이해도 제고 및 위기극복 의지의 고취 등 공감대 형성의 중추 기능을 담당했다.

Developing Game Plan: 레고는 소녀 고객층 확장을 위해 액세서리, 패션 잡화 등으로 사업 다각화를 실시했다. 하지만 이는 주력 고객이었던 5~9세 소년 고객을 유실하는 부작용을 초래했다. 결국 레고는 테마파크를 포함한 모든 비핵심 사업의 전격 철수를 단행했다. 또한 핵심 블록 사업으로 회귀함과 동시에 디지털 놀이문화와 교육완구 수요에 대응하기 위해 조립 후 조작 작동이 가능한 로봇 키트(kit)인 마인드스톰(Mindstorm) 시리즈 등 신제품 개발에 주력하며 사업 포트폴리오 재편을 실시했다.

레고는 본격적인 경영혁신을 단행한 지 1년이 되던 2005년 흑자 전환에 성공했다. 또 2003~2009년 9.5%의 안정적 매출 성장률(CAGR)을 달성하는 등 75년 역사를 지닌 장난감 왕국의 왕좌를 성공적으로 재탈환할 수 있었다.

전화위복의 기회: FRUIT & SEED

글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고도 비디오 게임에 밀려 마텔(바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다.

급변하는 경영환경에 적응하지 못한 기업이 수시로 퇴출되면서 기업의 평균 존속 수명이 빠른 속도로 단축된다는 사실은 절망적일 수 있다. 그러나 위기상황을 기회로 전환시킬 수만 있다면 수많은 경쟁업체를 물리치고 독보적 입지를 견고화할 수 있다는 희망적 메시지로 해석할 수 있을 것이다.

세계 굴지의 기업들 위기 앞에서 예외는 아니었다. ‘만년 일등’일 것이라고 생각했던 기업들도 고배의 순간들을 이겨내야 했다. 성공적인 턴어라운드 기업 사례에서 알 수 있듯이 단 한 번의 실패조차 용납하지 않는 무패(無敗) 행진은 결코 승자의 조건이 아니다. 궁극적인 생존자는 위기극복 과정을 통해 지속적으로 스스로 학습하고 나아갈 수 있는 조직이다. 우리는 과연 절체절명의 위기의 순간에 ‘FRUIT’와 ‘SEED’를 체화한 턴어라운드를 실행할 수 있는 조직인가 자문해본다.

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전략적 제휴를 통한 경쟁우위 확보 방법

금세기 가장 위대한 경영학 석학으로 손꼽히는 피터 드러커는 앞으로 기업이 갖추어야 할 중요한 전략적 요소로 강력한 파트너십, 즉 전략적 제휴를 언급했다. 또한 GE의 잭 웰치 전 회장은 “자기 혼자 모든 것을 다 할 수 있다고 생각하는 것은 글로벌 시대에서 패배로 가는 지름길이다”며 경쟁력 확보의 중요한 요소로서 전략적 제휴를 강조했다.

주요 학자와 경영인의 견해처럼 최근 기업경영에 있어서 전략적 제휴의 중요성이 대두되고 있다. 한 연구기관의 조사결과에 따르면 세계 500대 기업들은 평균적으로 60개의 전략적 제휴를 체결하고 있다. 지난 5년간 기업의 전략적 제휴 건수는 매년 25% 이상의 증가율을 시현하고 있다고 한다. 기업 경영에 있어서 전략적 제휴가 지닌 그 중요성을 간접적으로나마 짐작할 수 있을 것이다.

산업기술의 변화속도가 가속화되고 있고 소비자의 니즈는 점점 복잡화·다양화되고 있다. 내부 역량만을 활용하는 자생적 성장으로는 이러한 산업기술의 변화 속도와 소비자의 니즈에 대응할 수가 없다. 외부역량 확보를 위한 전략적 제휴가 요구되는 이유다.

전략적 제휴의 목적은 무엇인가?

시장 변화 속도의 가속화는 변화 대응을 위해 기업이 갖춰야 할 역량들을 확대시키고 있다. 확대된 역량의 범위는 기존 하나의 기업이 영위하던 영역을 넘어 더욱 광범위해지고 복잡해지고 있다. 이러한 시장변화에 대응하기 위해 기업은 기존의 자생적 성장방식에서 탈피해 외부의 역량을 적극 활용하는 성장전략을 추구할 필요가 있다.

본고에서는 외부역량 활용의 한 방안으로 자원동원의 유연성에 기반을 두어 시장 환경 변화에 빠른 대응이 가능한 전략적 제휴를 살펴보고자 한다.

전략적 제휴는 “전략적 의도를 가지고 있는 기업들이 자신의 경쟁우위를 기초로 상호협력 관계를 형성하여 통합적 경쟁우위를 확보하고자 하는 경영전략”이라 할 수 있다.

경영전략 측면에서 인수나 합병보다는 리스크나 수익성이 상대적으로 낮은 편이지만 라이선스보다는 리스크와 수익성이 상대적으로 높은 경쟁우위 확보전략이다.

개별 기업들은 시장 변화 대응에 필요한 Value Chain 상의 부족한 역량과 기능을 보완하고 육성하기 위해 전략적 제휴를 실시한다. Value Chain 보완을 위한 전략적 제휴의 목적은 다음의 5가지로 요약할 수 있다.

·재무 및 리스크 관리

전략적 제휴를 통해 투자에 있어서 용이한 자본조달을 구현할 수 있다. 외부의 투자 재원 확보는 자사의 투자 리스크를 줄일 수 있으며, 이는 효율적인 자본운영 성과 창출로까지 이어진다. 또한 안정적인 재원의 확보는 대외 신용도를 제고시키는 역할을 한다.

·연구 및 개발

상호간의 기술 교환을 통해 기술력 확보를 위한 시간의 단축과 비용의 절감을 구현할 수 있다. 연구 및 개발에 있어서 상호협력은 양자 간의 기술력을 단시간 내에 증대시킬 수 있으며, 이를 통해 시장지위 강화의 효과를 구현할 수 있다.

·구매 및 조달

Value Chain 상의 전 방위 업체와의 제휴를 통해 제품 생산·개발을 위한 안정적인 원료 확보·조달을 구현할 수 있다. 이는 원가절감 및 비효율업무 제거를 통해 기업이 핵심역량에 집중할 수 있게 해주고 기업 경쟁력을 강화할 수 있는 초석을 마련하게 해준다.

·생산관리

전략적 제휴는 생산 공정을 더욱 효율적으로 만들어 준다. 생산기지의 공유, 선진 경영기법 도입 등 제휴를 통해 생산성을 제고할 수 있으며 규모의 경제 구현을 통해 비용절감의 효과까지 창출할 수 있다.

·판매 및 마케팅

전략적 제휴는 이종산업 간의 기술 융합을 가능하게 하며 융합된 신기술을 통한 신 시장 창출을 유도한다. 또한 공동마케팅을 통해 시장의 선점 및 지위강화의 역할을 한다.

전략적 제휴에는 어떠한 유형들이 있는가?

성공적인 전략적 제휴를 위해서는 목적이 명확해야 하며 그 목적에 적합한 유형의 전략적 제휴를 추진해야 한다. 그렇다면 전략적 제휴의 유형에는 어떠한 것들이 있는가? 우리는 유형을 이해관계자 간의 제휴 강도 그리고 상호관계에 따라 구분했다.

·이해관계자 간의 제휴 강도에 따른 구분

전략적 제휴는 제휴 강도의 크기에 따라 세 가지로 나누어 볼 수 있다. 제휴강도가 가장 낮은 형태는 컨소시엄이다. 이는 동일 목적을 가진 회사들이 서로의 자원을 공유함으로써 개별 회사가 얻기 힘든 역량을 확보하기 위한 제휴다.

현대중공업과 GE가 여러 벤처 기업들과 함께 업무 제휴 형태로 해외에 진출한 경우가 이에 해당한다. 컨소시엄보다 제휴 강도가 조금 더 높은 것이 JV(Joint Venture)다. JV는 단순하게 서로의 자원을 공유하는 차원이 아니라 지분 참여를 통해 신규법인을 설립해 상호협력을 추진하는 방식이다. 삼성전자와 소니(SONY)가 S-LCD 합작 법인을 설립한 것이 JV의 대표적인 경우다. 상호 지분 참여를 통해 신규법인을 설립하는 것보다 제휴 강도가 한 수준 높은 것이 지분 제휴다.

지분 제휴는 파트너에 대한 지분 출자를 통해 상호간의 관계를 공고히 함으로써 각 사의 핵심 비즈니스를 강화하기 위한 제휴다. 자동차 생산업체인 다임러(Daimler)가 르노(Renault)와 지분을 제휴한 것은 지분 제휴의 좋은 예가 될 수 있다.

·이해관계자 간의 상호관계에 따른 구분

전략적 제휴를 체결하려는 이해관계자 간의 상호관계에 따라 네 가지 유형으로 전략적 제휴를 다시 구분할 수 있다.

Pro-competitive는 주로 한 산업의 Value Chain 상에서 수직적 관계인 기업들 간의 제휴 형태로 나타난다. 완성차 업체인 GM이 전기차 사업의 경쟁력 강화를 위해 배터리 생산업체 히타치(Hitachi)와 함께 JV 업체 Hitachi Vechile을 설립한 것이 대표적인 예다.

Non-competitive는 자동차 업체인 GM과 이스즈(Isuzu)의 제휴 사례와 같이 동일산업 내에 존재하지만 주력 생산차종의 수준 및 타깃 시장 등의 차이로 서로를 주 경쟁자로 여기지 않는 업체 간의 제휴 형태로 나타난다.

Pre-competitive는 신기술 개발을 위한 이종산업 간의 제휴 사례에서 주로 찾아볼 수 있다. 펩시(Pepsi)와 립톤(Lipton)의 캔 아이스티 음료 개발, 지멘스(Siemens)와 코닝(Corning)의 광섬유 케이블 개발 등 제휴를 통해 개별적 업체가 독자적으로 보유하고 있는 기술의 융합으로 신기술 신제품 개발을 추구하는 경우다.

Competitive는 최종 제품시장에서 직접적인 경쟁관계에 있는 기업들 간의 제휴를 체결하는 형태다. 제휴 체결자 간의 갈등 발생 소지가 가장 높은 전략적 제휴로 생산방식, 공장 운영방식 등의 공유를 위해 체결한 GM과 도요타의 제휴 사례가 가장 대표적이다.

선진기업의 주요 전략적 제휴 사례

전략적 제휴는 통합적 경쟁우위 확보를 통해 기업 경쟁력을 강화하기 위한 성장전략이다. 국내외 주요 선진기업들은 기업의 경쟁력 강화를 위해 전략적 제휴를 어떻게 활용했는지 구체적으로 살펴보도록 하자.

·현대캐피탈&GE의 제휴: 안정적 투자재원 확보 및 대외 신인도 향상

2004년 9월 GE소비자금융이 현대캐피탈 지분 38%를 약 4300억원에 인수하면서 GE는 이사회 3석, 임원 4명, 다수의 실무진을 현대캐피탈에 파견하는 전략적 제휴를 실행하게 된다. 이를 통해 2006년까지 총 1조515억원을 현대캐피탈에 투자하게 됐다.

전략적 제휴 이후 현대캐피탈은 2005년 1분기 매출이 전년 동기 대비 10% 증가했다. 현대캐피탈의 신용등급은 AA3에서 AA1로 상승했고, 이에 따라 회사채 금리는 6.2%에서 4.9%로 감소했다.

제휴 당시 GE소비자금융은 전 세계 47개 국가에 3만2000명의 임직원을 보유하고 2004년 자산규모 1512억 달러, 순이익 25억 달러의 AAA 신용등급을 보유한 초우량 업체였다.

GE소비자금융 입장에서는 성장하는 한국 금융시장 진출의 교두보 마련이 시급했다. 당시 자동차 할부 및 오토리스 시장 점유율 1위이며 신용등급이 AA3 등급인 현대캐피탈이 가장 적합한 파트너였다. 현대캐피탈 입장에서도 다국적 초우량 업체인 GE와 제휴를 통해 대외 신인도를 제고하고 동시에 GE의 선진 할부 금융기법도 획득할 수 있는 좋은 기회였다. 현대캐피탈은 지분출자에 의한 전략적 제휴를 통해 추가 자금을 확보하게 됐고 시장 신뢰도를 향상시켰다. 추가적으로 GE소비자금융과의 인적 교류를 통해 선진 금융 노하우를 도입해 시장 내 경쟁우위를 확보했다.

·삼성전자&IBM의 제휴: 상호특허 공유를 통한 신제품 개발에 역량 집중

2011년 2월 삼성전자와 IBM은 상호 보유한 특허를 공동 사용하는 ‘포괄적 상호 특허사용 계약’을 체결했다. 각 사는 미국 내 특허 보유 건수 1·2위를 차지하는 거대 특허 보유 기업으로 이 제휴를 통해 양 사는 차세대 제품 개발 주기 단축, 특허료 관련 비용절감 효과 창출을 추구할 수 있게 됐다. 또한 소모적 경쟁을 지양하고 세계 표준 주도를 위해 협력함으로써 핵심역량에 집중할 수 있을 것으로 기대되고 있다.

삼성전자는 반도체, 휴대전화, 디스플레이, 생활가전 등 광범위한 분야에 10만 건에 달하는 특허를 보유하고 있다. IBM은 자체 보유 연구소인 왓슨연구소의 7000명 연구 인력을 바탕으로 18년 연속 미국 최다 특허를 취득하고 있는 굴지의 특허 취득 업체다. 이 제휴를 통해 삼성전자는 전자업계의 특허 소송을 통한 견제를 회피하고 경쟁사에 비해 상대적 열세 분야인 통신·소프트웨어 중심의 역량 확보가 가능하게 됐다. IBM은 제품 다양화 및 성능 업그레이드를 위해 필요한 메모리 반도체 기본 특허 확보가 가능했다.

전자업계와 같이 치열한 경쟁이 요구되는 시장에서 ‘적과의 동침’은 기본적인 전략이다. 삼성전자와 IBM의 경우처럼 기술 제휴를 통해 소모적인 경쟁 대신 차세대 제품 개발에 역량을 집중하는 것은 전략적 제휴를 통해 얻을 수 있는 의미 있는 효과다.

·포스코&신일본제철의 제휴: 공동구매를 통한 비용절감 달성

최근 철강업계의 M&A 열풍이 가열되고 있다. 세계 1위의 철강기업인 미탈그룹은 무려 29번의 M&A를 통해 현재의 지위를 확보했다. BHP 빌리턴이나 리오틴토, CVRD 같은 철광석 업체와 자동차 회사 등 철강 제품 수요 업체들은 합병을 통해 판매와 구매 협상력을 키워오고 있는 상황이다.

이런 흐름 속에서 철강업계의 비용절감 필요성은 극에 달했다. 국내 제일의 철강업체인 포스코와 일본의 신일본제철이 저가 양질의 원료탄과 철광석을 안정적으로 확보하기 위한 공동 구매 프로젝트를 추진한 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다.

제휴 당시 세계 1위의 조강 생산업체인 포스코와 세계 2위의 조강 생산업체인 신일본제철은 유럽·중국 업체들의 경쟁 속에서 원가 경쟁력 유지를 위해 호주, 캐나다, 인도 등지의 탄광 및 광산의 조업 통합과 신규개발 및 확장을 위한 공동 출자를 실시했다. 또한 원료 수입 결재 문서 공동전자 시스템을 도입하는 등 원료 구매와 관련된 다방면의 공동 작업들이 진행됐다. 이를 통해 안정적 원료 구매처 확보와 더불어 원료 구매 비용을 감소하는 등 철강산업의 주요 성공 요인인 가격 경쟁력 제고를 위한 기반을 마련할 수 있었다.

·보잉&부품조달업체: 조달제휴를 통한 핵심역량 집중

항공산업은 제품이나 기술을 개발하는 데 막대한 경영자원이 소요된다. 투자회임에 장기간이 소요되거나 회수 일정 및 규모 등 불확실성의 증가로 인해 투자비용, 기술 장벽, 시장 확보 등의 목적상 이러한 자원을 공유할 수 있는 전략적 제휴가 적극 추진되는 분야다.

1990년 보잉은 2000여개 부품 업체들 간의 전략적 제휴를 통해 B777 제작 시 부품 불량률을 15%에서 5%로, 자체 부품 조달비율을 70%에서 30%로 획기적으로 낮출 수 있었다. 독자 개발로 인한 비효율성과 비용 부담을 줄이는 한편 자신의 역량을 항공기 디자인과 시스템 구축하는 데 집중할 수 있었다.

부품 협력업체들은 보잉으로부터 전문 기술과 경험을 습득해 자체 역량을 한 단계 업그레이드 할 수 있었다. 또 보잉이라는 안정적인 수요처를 확보할 수 있어 자생력을 갖출 수 있었다.

·Star Alliance: 제휴 네트워크를 통한 규모·범위의 경제 실현

제휴 네트워크는 연합을 통한 규모의 경제 실현 및 시장 점유율 확대의 필요성으로 형성되는 경우가 많다. 이렇게 형성된 제휴 그룹은 다양한 협력 계약을 통해 개별회사들을 한데 모아놓은 것일 뿐 특정 기업과 직접적 연결고리를 갖고 있지는 않다.

항공연합인 스타 얼라이언스(Star Alliance)는 규모·범위의 경제 구현을 위해 제휴 네트워크를 형성한 가장 대표적인 예다. 미국의 항공규제 완화, 항공노선의 대도시 터미널 집중방식 채택, 유럽의 경제 통합 등으로 1980~90년대 항공 산업은 규모·범위의 경제가치를 크게 끌어올렸다. 비행기 노선을 다양한 국가로 확대할 수 있는 대형 업체들만 수익을 창출할 수 있는 구조로 시장이 변형된 것이다. 이에 조직의 경쟁력을 강화하고 개별적 역량의 한계를 극복하고자 에어 캐나다(Air Cananda), 유나이티드 항공(United Airline) 등 약 25개의 항공사 제휴 조직인 스타 얼라이언스가 형성됐다.

이들은 고객기반 통합·공동 마케팅을 통해 추가 매출을 달성했고 고객당 공항 부대 시설비 및 조달비용 등을 절감해 서비스 질의 제고에 더욱 집중할 수 있었다.

·도요타&GM: 생산기지 분담 및 역할 공유를 통한 생산성 향상

생산기지 제공과 경영기법을 도입에 대한 명확한 역할 분담을 통해 생산성을 획기적으로 향상한 대표적인 제휴 사례는 바로 도요타와 GM의 Nummi(New United Motor Manufacturing Incorporated) JV다.

1983년 도요타와 GM은 50대50 비율로 합작 투자회사를 설립 후 당시 GM의 공장 중에 가장 생산성이 낮았던 프리몬트(Fremont)에 도요타의 JIT(Just In Time) 생산기법을 도입했다. 이를 통해 근로자 결근율은 20%에서 2%로 줄었으며 재고 회전율은 20일에서 2일로 제고돼 결과적으로 공장의 생산성은 50% 이상 향상됐다. 제휴 당시 GM은 세계 1위의 자동차 생산 업체였지만 자국 내 시장 점유율 하락 추세로 일본 기업의 우수한 경영기법을 습득하고자 했다. 도요타는 미국 시장진출을 위해 미국 내 생산공장이 필요한 상황이었다.

Nummi 제휴를 통해 도요타는 미국 시장에 성공적으로 진입할 수 있었다. GM은 도요타식 경영기법을 습득한 후에 새턴(Saturn)을 출시할 수 있었다.

·코닝&지멘스의 제휴: 기술 융합을 통한 신시장 창출

코닝(Corning)과 지멘스(Siemens)의 광섬유 분야 제휴는 판매 및 마케팅 분야에 손꼽히는 전략적 제휴 사례다.

코닝은 1851년 설립 이후 유리, 세라믹, 폴리머(Polymers), 광학 영역에서 우수한 기술을 보유한 기업이다. 코닝은 1960년대 광섬유 기술을 개발했으나 활용에 이르지는 못했다. 1970년대 초 코닝은 통신 시장에 광섬유 케이블 시장을 창출하기 위해 당시 정보 통신, 물류, 에너지, 의료 제품 등 주요사업을 통해 160개국에 판매 거점을 확보하고 있던 다국적 기업 지멘스와 JV를 설립했다. 코닝 입장에서는 광섬유 통신 케이블 사업을 위한 마케팅 및 판매 역량이 필요했고, 지멘스 입장에서도 통신 산업에서 추가적인 성장 엔진을 가져오길 원했다. 양사 제휴를 통해 현재 전 세계 No1. 광섬유 제작업체로 발전할 수 있었다. 그리고 코닝은 향후 전략적 제휴를 확대해 1990년대 중반에는 전체 이익의 25% 이상을 전략적 제휴 사업에서 창출할 수 있었다.

·맥도널드&징가: 공동마케팅을 통한 영업성과 제고

세계적인 패스트푸드 업체 맥도널드는 세계 최대의 소셜 게임 개발사인 징가(Zynga)와의 전략적 제휴를 통해 징가의 대표적인 게임 팜빌(FarmVille) 내에 맥도널드 마을을 구성했다.

팜빌은 가상의 공간에 자신만의 농장을 만들고 다른 유저와 소통을 구현하는 게임으로 월 평균 1억명의 인구가 이용하는 온라인 게임이다. 맥도널드는 이 제휴를 통해 팜빌이 보유한 전 세계의 소비자를 대상으로 자사의 브랜드·상품 광고 효과를 기대하고 있으며 징가 또한 맥도널드 고정 고객의 이용에 따른 트래픽의 증대와 추가적인 수익창출을 기대하고 있다. 아직 시작단계의 제휴이지만 양사 모두 큰 효과를 기대하고 있다.

성공적인 전략적 제휴를 위한 제언

서로 다른 목적을 가진 두 개 이상의 기업들이 전략적 제휴를 추구할 경우 성공보다는 실패할 가능성이 더욱 높다. 양사 간의 문화적 차이, 비전의 문제, 추구하는 가치의 차이, 정보보안 등 업무의 전 분야에 걸쳐 전략적 제휴의 성공을 저해하는 요소들이 존재한다.

상기의 사례들 중에서도 양사 간의 문제로 인해 제휴가 파기되거나 파트너에 의해 인수된 사례가 존재한다.

미국의 저명한 컨설턴트인 조엘 블리크(Joel Bleeke)의 조사에 의하면 전략적 제휴의 유지기간은 평균 7년 정도에 불과하고 계약 파기 또는 인수로 인한 전략적 제휴의 종결이 무려 80%에 이른다고 하니 성공적인 전략적 제휴의 달성과 그 유지가 쉽지 않음을 알 수 있다. 이에 T-Plus는 기존 전략적 제휴의 실패·성공사례 분석을 통해 도출된 성공적 제휴를 위한 7가지의 제언들을 제공하며 이번 기고를 마무리하고자 한다.

·명확하고 측정 가능한 목표를 설정하라

전략적 제휴에 있어서 명확하게 설정된 목표가 없거나 측정 가능하지 않은 목표를 설정한 경우 의도한 목표를 달성할 수 없으며 파트너와 갈등이 발생할 수 있다.

IBM은 ‘최적의 솔루션 제공을 통한 고객 확보’라는 목표 하에 단독 개발 대신 Siebel과의 전략적 제휴를 추진했고 이를 통해 자사의 플랫폼에 맞춘 솔루션을 개발해 20여만 명의 충성 고객을 확보할 수 있었다.

·목표 달성에 적합한 파트너를 선정하라

상대 기업의 과거 명성과 연혁에 현혹되기보다는 제휴의 목표 달성에 적절한 역량을 보유한 파트너를 선정해야 한다. 개방형 인프라의 활용은 최적의 제휴 파트너 발굴에 한 방안이 될 수 있다. 소비재 기업인 P&G는 C&D 모델을 통해 광범위한 파트너 풀(Pool)을 구성하고 기술 발굴 및 공정혁신을 위한 최적의 제휴 파트너를 선정하고 있다.

·경영진이 지속적으로 전반적인 일정과 결과를 직접 챙겨라

전략적 제휴에서 경영진의 역할은 협상 체결에 끝나지 않고 지속적인 관심과 중간 점검을 통해 제휴를 성공으로 이끄는 것이다. 월트디즈니는 경영진의 주도 하에 HP와 마케팅 캘린더를 공동 사용하여 일정에 따른 체계적인 계획과 기대되는 효과를 파트너에 명확하게 공유함으로써 기대했던 마케팅 효과를 얻을 수 있었다.

·자사의 핵심역량 유출을 방지하라

경쟁우위의 원천인 핵심 역량 유출 시 파트너가 경쟁자로 돌변할 수 있으므로 제휴의 한계를 명확히 하고 파트너의 전략 변화를 예의 주시해야 한다. 일본 기업과 제휴했던 일부 미국 기업은 단기 이익에 집착, 무분별하게 노하우를 전수해 향후 일본 기업들과의 경쟁에서 패하는 결과를 낳았다.

게이트 키퍼(Gate Keeper)는 이러한 보안의 문제를 해결할 수 있는 좋은 예가 될 수 있다. 제휴 파트너가 접근할 수 있는 사람과 시설물을 지정하고 공식적인 통로를 통해서만 정보를 교환하는 제도를 구축하면 무분별한 정보의 유출을 방지할 수 있을 것이다.

·파트너의 문화를 존중하고 이에 대한 유연성을 키워라

상대 문화에 대한 이해가 부족할 경우 상호불신이 초래되고 핵심역량 흡수에도 불리하게 작용하므로 상대방의 입장을 포용하는 자세가 필요하다.

2003년 밴티지 파트너스(Vantage Partners) 사의 130여 사례 조사 결과 전략적 제휴의 실패 원인 중 50% 이상이 파트너와의 문화적 차이에서 오는 갈등이었다.

·제휴의 목적에 대해 직원들과 공유하라

제휴가 기술의 유출로 끝나느냐 아니면 조직에 활력을 불어넣느냐는 직원들이 제휴의 목적을 얼마나 이해하느냐에 달려있다. 제휴는 경쟁업체를 가까이에서 관찰할 수 있는 기회를 제공하며 이러한 기회는 경영진이 아닌 직원들에게 주어진다. 직원들에게 명확한 목표의식 부여와 그에 따른 성과 지급을 통해 제휴의 실효성을 제고해야 한다.

·제휴 포트폴리오를 주기적으로 구조조정하라

글로벌 컨설팅 업체인 맥킨지(Mckinsey)의 조사 자료에 의하면 전략적 제휴를 체결한 기업의 약 70%는 현재 맺고 있는 제휴의 성과에 대해 만족하지 못하고 있으며 개선책이 필요하다고 응답했다.

하지만 전략적 제휴의 구조조정은 상이한 의사결정 조직을 가진 복수의 파트너 참여, 제휴에 대한 재협상 돌입 등으로 쉽게 실행할 수가 없다. 한 조직의 사업단위의 구조조정에 비해 약 2~3배의 노력이 더 필요하다. 이러한 비효율적인 상황을 방지하기 위해 Gate Review System을 도입해 제휴 포트폴리오를 주기적으로 관리할 필요가 있다. 단계별 일정과 성과 목표를 설정하고 달성되지 못한 제휴 관계에 대해 문제가 악화되기 전에 필요한 조치를 취하거나 미래가치 등을 평가해 지속 여부를 판단해야 한다.

시스코(Cisco)는 전략적 제휴 체결 후 12~18개월 정도를 유예기간으로 설정하고 Gate Review 방식을 도입해 제휴의 개선, 연장, 종료 등을 결정하는 조정을 수행하고 있다.

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리스크 매니지먼트 (Risk Management)

김희준 T-Plus 팀장 / 백종수 T-Plus 컨설턴트 / 신필호 T-Plus 컨설턴트

2011년 3월11일 오후 2시46분경 미야기현 센다이 동쪽 179km 산리쿠오키 해역에서 진도 9.0의 초대형 지진이 발생했다. 이후 30여 분 경과한 3시15분경부터 태평양 연안지역에 쓰나미가 강타해 큰 피해를 초래했다. 일본의 선진화된 지진경보체계 발동도 소용없이 해일에 수많은 인명피해가 발생했다.

2차적으로 동부해안에 위치한 원자력 발전소의 붕괴로 방사성물질의 누출이라는 최악의 피해상황까지 발생하고 있다.

지진이 잦은 일본은 전 세계에서 가장 발전된 형태의 지진예방 시스템을 갖추고 있다. 그러나 세계에서 가장 훌륭한 시스템도 예측범위를 벗어나는 일에 대해서는 충분한 대비가 돼있지 않았다.

만약 지진 경보에 따른 대피 체계가 15분을 기준으로 설정돼 있었다면, 원자력 발전소의 내진설계가 진도 9.0에 맞추어져 있었더라면, 내진설계를 9.0에 맞추기 어려웠더라도 원자력 발전소 붕괴에 따른 대응 매뉴얼이 구축이 돼있었다면 현재 일본이 겪고 있는 피해보다 훨씬 적은 피해를 겪게 됐을 것이다.

기업은 경영 전 부문에 있어 위와 같은 자연재해에서부터 직원의 실수에 이르기까지 수많은 리스크에 노출돼 있다. 기업은 이런 리스크로 인해 작게는 매출의 손실이 겪게 될 수도 있고 크게는 기업의 존재 자체를 위협받을 수 있다.

경영환경 변화의 가속화와 복잡성 증대에 따라 리스크에 대한 노출은 더욱 빈번하게 발생하게 된다.

그러나 한편으로 리스크를 피하기 위해 소극적인 경영을 하게 되면 과감한 경쟁자와의 싸움에서 뒤쳐질 수 있어 이 또한 기업의 생존을 위협하게 되는 요인이 될 수 있다. 따라서 과감한 의사결정을 내리면서도 리스크를 관리 가능한 수준에서 통제하고 대비하는 것이 기업의 생존을 결정한다고 볼 수 있다.

리스크의 정의

“통제할 수 없는 불확실성으로 인해 발생하게 되는 미래의 잠재손실”

‘미래 잠재손실’이라는 단어로 인해 일반적으로 바람직하지 않은 사건들만 리스크라고 오해할 수 있다. 하지만 실제로 통제할 수 없는 시장 Boom-up과 같은 바람직한 현상 또한 리스크라 정의할 수 있다. 그 이유는 준비되지 않은 상태로 맞은 시장 Boom-up은 현재의 시장 지위를 신규 진입자에게 뺐기거나 경쟁사보다 낮은 성장률로 인해 기회 손실을 발생시킬 수 있기 때문이다.

리스크에 대한 보다 정확한 이해를 위해 리스크(Risk)와 이슈(Issue) 그리고 위기(Crisis)에 대해 먼저 정의하도록 하겠다. 먼저 Crisis는 기업의 일상적인 업무를 뒤흔들고 미래 활동에 영향을 주며 이해관계자와의 관계에 영향을 주는 사건으로 정의할 수 있다. Risk는 미래 발생 가능한 Crisis에 따른 미래 잠재손실이고, 이슈는 Crisis 발생에 대한 신호(Signal)라고 생각하면 된다.

환율을 예를 들어 설명하자면 급격한 환율변동 자체는 Crisis이고, 원화환율변동으로 인해 발생하는 기업 매출의 잠재적 손실은 Risk다. 세계 경제성장률 변동, 한국 및 주요국가 외환 정책변화, 국제 유가 및 원자재 가격 변화 등 원화환율을 변동하게 하는 원인들을 Issue 라고 정의할 수 있다.

리스크의 분류

리스크에 대한 이해를 높이기 위해 일반적으로 유사한 특성을 가지는 Risk들을 분류하곤 한다. 분류된 리스크의 서로 다른 특성을 이해하는 것은 리스크 매니지먼트의 첫 걸음이다.

리스크는 발생의 원인이 되는 대상, 즉 리스크의 발생주체에 따라 시장 리스크, 신용 리스크, 운영 리스크로 분류할 수 있다.

시장 리스크는 통제 불가능한 시장의 불확실성에 따라 기업을 둘러싼 전방·후방에서 제품 또는 서비스 가격의 변동으로 발생하게 될 미래 잠재손실이라 정의할 수 있다. 예를 들어 공급처로부터 발생하는 원자재나 원유의 가격 급변, 소비자나 고객으로부터 발생하는 수요의 급변 및 이로 인한 제품·서비스 가격의 변동이 이에 포함된다. 또한 수출에 대한 의존도가 높은 우리 기업들에게는 환율의 급변도 공급 및 수요환경에 유사한 변화를 줄 수 있으므로 이 범주에 들어갈 수 있다.

신용 리스크는 기업 활동에서의 고객·소비자·공급자가 각자의 책임을 이행하지 못해 발생 가능한 미래 잠재손실로 정의할 수 있다. 공급처가 사전예고 없이 납품에 차질을 발생시켰다든지 고객사가 대금결재를 비정상적으로 늦게 하거나 지급불능(Default)을 선언하는 경우가 신용 리스크의 대표적인 사례라 하겠다.

마지막으로 운영 리스크는 자사의 사람 프로세스·시스템 등이 정상적으로 작동하지 못함으로써 발생 가능한 미래 잠재손실로 정의할 수 있다. 또 파업과 영업장에서 예상하지 못했던 사고, 설비의 갑작스러운 고장 등을 생각하면 된다.

기업 경영에 있어서는 결코 일어나지 않으리라 생각했던 사건들이 발생 빈도가 낮다고 해서 실제로 발생하지 않는 것은 아니다. 0.1%의 불량률을 가지고 있는 핵심부품 3개에서 동시에 문제가 발생해 제품이 작동하지 않게 될 경우를 생각해 보자. 세 개의 핵심부품이 모두 불량으로 제품이 작동하지 않을 확률은 100만분의 1이기 때문에 이는 무시 가능한 수준이라 착각하기 쉽다.

그러나 기업의 누적생산량이 100만개의 제품을 생산할 경우 논리적으로도 최소 한개의 제품은 세 부품이 모두 기능을 하지 못하는 일이 발생하게 될 수 있기 때문에 주의해야 한다.

더구나 이것이 경영환경의 복잡성으로 인해 극대화되어 누구도 예기치 못한 사고가 발생할 수도 있는 것이다. 예일대 사회학자인 찰스 페로(Charls Perrow)는 이를 정상사고(Normal Accident)라고 정의한 바 있다.

따라서 Crisis가 얼마나 일상적이고 예상 가능한 수준인지에 따라 리스크를 분류하는 것이 중요한데 이것이 리스크를 보는 다른 한가지의 시각인 예측가능성이다. Crisis의 예측가능성을 기준으로 리스크는 체계적 위험(Systematic Risk)과 비체계적 위험(Unsystematic Risk)의 두 가지 유형으로 정의할 수 있다. 통제할 수는 없지만 정상적인 사업환경 내에서 예측 가능한 통상적 범위에서 발생하는 일들을 체계적 위험, 이변의 발생으로 정상적인 예측 범위를 벗어나는 경우를 비체계적 위험이라고 부른다.

예를 들어 통상적으로 발생하는 부도율의 변동은 체계적 위험이고, 외환위기로 인한 부도율의 극심한 증가는 비체계적 위험으로 판단할 수 있다. 또 일본에서 발생하는 통상적인 지진들이 체계적 위험이라고 한다면 이번에 일본 동북부에서 발생한 일련의 위기가 비체계적 위험의 대표적인 사례라고 볼 수 있는 것이다.

리스크 매니지먼트(Risk Management)의 정의

리스크 매니지먼트는 그림과 같이 위기의 발생 이전 예방·방지부터 위기 이후 복구까지 포괄하여 관리하는 개념이다. 미래의 잠재손실에 대해, 사전에 대비할 수 있는 부분에 대해 대응책을 마련하고 리스크가 현실화됐을 때 즉시 대응 매뉴얼을 통해 피해를 최소화 하며 복구 계획에 따라 피해를 복구하는 일련의 작업이 리스크 매니지먼트다. 다시 한 번 정의하면 리스크 매니지먼트는 불확실성으로 인한 조직의 미래 잠재손실을 최소화하기 위해 리스크 인지, 규명, 추정, 평가, 대응으로 이어지는 일련의 연속적 과정을 지속하는 것이다.

그렇다면 실제 기업에서 리스크 매니지먼트를 적용시키기 위해 어떻게 해야 할 것인가?

리스크 관리를 위한 5 Step 접근방법론

(1) 리스크의 특성에 따라 명확하게 정의하라

앞서 설명한 것처럼 리스크를 그 특성에 따라 명확하게 구분해 정의하는 것은 리스크 매니지먼트의 시작이다. 리스크의 특성에 따라 관리방안이 달라져야 하기 때문이다.

리스크를 명확하게 구분해 정의하게 되면 기업에 영향을 미칠 수 있는 요소를 빠짐없이 파악할 수 있게 되어 행여 간과할 수 있는 위험을 사전에 방지할 수 있게 된다.

리스크는 리스크 대상과 예측가능성 관점에서 3x2 형태로 분류 가능하다. 앞서 설명한 것과 같이 리스크의 발생주체에 따라 시장 리스크, 운영 리스크, 신용 리스크로 분류 가능하고 각각의 리스크를 예측 가능성을 기준으로 예측 가능한 범위의 체계적 위험과 예측이 어려운 범위의 비체계적 위험으로 분류할 수 있는 것이다.

리스크 발생주체에 따른 분류는 리스크 요소를 도출할 수 있는 기준 설정의 의미를 가지고 예측 가능성에 따른 분류는 대응 방안 설정 기준의 의미를 가진다.

결국 기업이 노출되어 있는 경영환경을 시장, 신용, 운영의 관점으로 나누어 놓고 이 세 관점에서 기업의 생존에 위협이 될 만한 요소들을 찾아낸다. 그 후 이 위협요소들이 과거 사례로 보았을 때 통상 어느 정도 변화하는지, 어느 정도를 넘어가게 되면 우리 회사를 위험에 빠트리게 되는지를 파악하는 것이 리스크 관리의 시작이라고 볼 수 있다는 의미다.

(2) 리스크를 세분화하고, 세분화된 리스크 요소의 중요도를 평가하라

기업 관점에서 리스크를 어떻게 정의하고 분류할지 결정되고 나면 리스크를 시장 리스크, 운영 리스크, 신용 리스크 측면에서 우리 회사에게 실제로 발생할 수 있는 리스크 요소의 Full List를 작성해야한다. 리스크 요소 Full List는 리스크 요소 중요성 도출 대상 범위를 설정하고 향후 기업의 전략 방향 및 사업 영역이 변화한 상황에서도 리스크 요인의 Pool을 마련해 놓음으로써 리스크 관리 변환 용이성을 높이기 위해 필수적인 일이다. 환율변화가 우리 회사의 매출과 수익에 미치는 영향은 얼마나 되는 것인지, 유가와 각 원자재의 가격변화는 기업활동에 어떤 영향을 주는 것인지를 파악하는 등의 행위가 이에 해당된다.

각 요인들에 대한 영향을 모두 분석해서 계산하는 것보다는 기업활동에 영향을 미치는 요소가 어떤 것들이 있는지 위험이 다가왔을 때 당황하지 않도록 사전에 항목들을 파악해 놓는 것이 중요하다는 의미다.

기업이 모든 리스크를 관리한다는 것은 현실적으로 불가능하다. 하지만 만약 모든 리스크를 관리할 수 있다 하더라도 리스크 관리에 소요되는 비용대비 효과성이 매우 낮아진다.

따라서 도출된 리스크 요소 중 기업이 핵심적으로 관리해야 할 핵심 요소를 선정하는 것이 필수적이다. Full List 중에 직관적으로 파급력이 크거나 발생할 확률이 높은 요소들을 도출하는 작업이 필요하다고 하겠다. 일반적으로 리스크 요소는 리스크 발생 시 기업에 미치는 정량적, 정성적 손실의 크기를 의미하는 ‘리스크 영향력’과 리스크의 발생가능성 혹은 발생빈도를 의미하는 ‘불확실성’의 두 가지 기준으로 평가 가능하다. ‘리스크 영향력’과 ‘불확실성’이 조합되면 결국 기업에 미치는 잠재 손실이 되기 때문이다.

이 두 가지 기준에 따라 회사 별로 특성을 반영한 정량화를 통해 우선순위 선정이 가능하다. 예를 들어 시장 리스크의 경우 경쟁사의 가격 조정, 원자재 가격 변동, 환율의 변동, 유가 변동 등으로 리스크 요인(Factor)을 분류할 수 있다. 이 각각의 요인 변동에 따른 기업의 성과에 따라 영향력의 정량화가 가능하다.

물론 각 리스크 요소의 영향력을 평가하는 것이 지난한 과정이긴 하지만 리스크 매니지먼트를 시작하기 위해서는 필수적인 과정이고 한번 영향력 평가 논리(Logic)가 마련된 이후에는 각 요소의 영향력이 변하더라도 손쉽게 변화하여 적용 가능하다.

(3) 리스크 대응방안을 설계하라

기업의 핵심 관리 리스크가 정의됐으면 그 다음 순서는 그 리스크에 대해 어떻게 대비하고 관리할 것인가를 결정하는 것이다.

리스크는 예측 가능성에 따라서 실제 리스크의 발생 전에 대응방안 설계가 가능한 부분과 리스크 발생 이후에야 신속한 대응을 할 수밖에 없는 부분으로 분류가 된다. 그것이 앞서 말한 체계적 위험과 비체계적 위험이다.

체계적 위험은 예측이 가능한 범위에서 발생하는 리스크이므로 사전 대응이 가능하다. 그러나 비체계적 위험은 예측 불가능한 범위에서 발생하는 리스크이므로 사전에 대응방안을 실행한다는 것이 사실상 불가능하다.

이와 같은 특성에 따라 체계적 위험은 기업이 관리해야 하는 핵심 리스크를 다음과 같은 방법으로 사전 대응이 가능하다.

·리스크 회피: 리스크의 영향력이 크고, 발생 빈도도 높은 리스크 요소에 대해 기업활동 과정에서 관련된 행위를 하지 않는 방안, 예를 들어 부실위험이 높은 고객군과의 거래를 중단하거나 사고 위험이 높은 원자재 대신 다른 원자재로 대체하는 방법

·리스크 분리: 리스크 발생주체의 다양화를 통해, 리스크 수준을 최소화 하는 방안, 예를 들어 기업 자금조달처를 주거래 은행 뿐만 아니라 3곳 이상의 은행으로 확대하거나, 부품을 다수 조달처로부터 소싱하여 공급처 Default 리스크를 낮추며, 고객 기반을 다변화하여 매출 의존도를 최소화하여 고객 Default 리스크를 최소화 하는 방법

·리스크 이전: 매장 결품에 대한 부가 수수료를 물류업체 계약을 통해 전가하거나, 발생 가능한 리스크 요소에 대해 보험 등을 통해 Crisis 이전에 자사가 아닌 다른 주체로 리스크를 이전하는 방안

·손실 관리: 기업 내부적 품질관리, 인력관리, 도덕성 조사 등 손실 예방과 손실 강도의 감소를 목적으로 A/S 등 손실 경감의 방법으로 손실을 사전 관리하는 방안

환율에 대한 리스크가 높은 수출기업이 환에 대한 리스크를 회피하기 위해 내수사업의 비중을 높이는 행위가 리스크 회피로, 달러 환율에 대한 영향력을 줄이기 위해 유로거래를 개시하는 행위가 리스크 분리의 예시다.

또한 사전에 환헤지(Hedge) 상품을 사용하는 것이 리스크 이전이며 중장기 환율예측을 강화하는 것이 손실관리라고 생각하면 쉽게 이해할 수 있다. 비체계적 위험은 예측이 불가능하기 때문에 앞서 설명한 네 가지 방법으로 관리 가능한 범위를 넘어가는 사태에 대한 시나리오를 도출하고 이에 대한 대응 매뉴얼을 만들어 사후 대응할 수밖에 없다.

비체계적 위험에 대한 시나리오 플래닝은 체계적 위험과 같이 초기 리스크를 정의하고 분류 및 평가를 통해 핵심 리스크 요소를 정의한 후 핵심 리스크 별로 시나리오의 개요를 통해 구체화하며 구체화된 핵심 리스크 시나리오별 대응 매뉴얼을 설계하는 과정으로 진행된다.

예를 들어 북아프리카와 중동의 정치적 불안이 지속되어 유가가 현재수준의 2배 이상이 되었을 때를 가정하고, 이 경우 사건이 발생하는 시점을 기준으로 1개월, 6개월, 1년, 3년 후에 우리 회사는 어떤 대비책을 찾을 수 있는 것인지를 사전에 준비해 놓는 것을 의미한다.

현실적으로 이것이 어떻게 가능한가라는 반문이 있을 수 있겠으나 쉘(Shell)과 같은 회사에서는 오일쇼크(Oil Shock) 이전에 실제로 적용해 큰 효익을 본 방법이다.

(4) 리스크 Signal 지표를 지속적으로 모니터링 하라

기업의 핵심 리스크에 대한 사전·사후 대응 방안을 설계하는 것만으로 리스크 매니지먼트를 하고 있다고 판단하기는 어렵다. 결국 어떻게 잘 실행되느냐가 리스크 매니지먼트의 성공을 좌우하는 핵심 요인이기 때문이다.

리스크 매니지먼트의 성공적 실행을 위해 핵심 리스크의 사전 징후를 명확히 정의하고 그 징후의 정도를 지속적으로 모니터링 함으로써 리스크 대응 방안을 적시에 실행할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 예를 들어 매출채권의 회수율이 Signal 지표로 선정됐다면 월별로 평년수준 대비 5%포인트 변동이 있을 때마다 경영진에게 보고하도록 한다.

또 10%포인트 이상의 변동의 발생하는 순간 즉각적인 대응이 필요함을 영업부서에 알리도록 하며 영업부서에서는 상황이 악화되어 Crisis가 발생하지 않도록 사전에 준비된 대비책을 실행하는 것이 바람직한 모습이라 하겠다. 이때 5% 포인트, 10% 포인트가 리스크에 대한 경고 신호(Alarm)의 기준이다.

이것이 어려운 이유는 환율이나 유가와 같이 쉽게 외부지표의 변화 이외에도 고객사의 수요변화, 시장 트렌드의 변화와 같이 직관적으로 사전감지가 어려운 요소가 존재하기 때문이다.

결국 Signal을 잘 설계하기 위해서는 기업 경영환경의 변화를 얼마나 빨리 감지할 수 있도록 우리 회사의 대 고객·대 시장 부서가 사전에 준비하고 있어야 하는 것이다.

(5) 기업의 리스크를 관리할 수 있는 전담조직을 구축하라

리스크 매니지먼트 체계는 한 번의 구축으로 끝나는 것이 아니다. 기업이 속한 환경과 기업 자체의 특성은 지속적으로 변화한다. 환경과 기업 자체 특성의 변화는 리스크가 기업에 미치는 영향력의 변화를 이끌게 되고 그로 인해 핵심 리스크 요소가 변화한다.

리스크 매니지먼트는 핵심 리스크 요소를 기반으로 그에 대한 대응방안을 마련하는 것을 핵심으로 하고 있으므로 핵심 리스크 요소의 변화를 유발하는 기업의 전략 및 사업 포트폴리오의 변동에 따라 지속적으로 업그레이드(Upgrade)돼야 한다.

리스크 매니지먼트의 지속적 업그레이드의 핵심은 이 업무를 담당하는 명확한 주체를 설정하는 것이다. 기업에서는 리스크를 담당하는 전담조직을 구축해 리스크 매니지먼트 체계의 지속적 업그레이드를 실행해야 용두사미를 피할 수 있다. 만약 리스크 매니지먼트를 위한 전담조직의 구축이 어렵다고 한다면 최소한 관리부문 임원에게 책임을 부여하고 이를 KPI에 반영하는 것이 차선책이라고 할 수 있겠다.

외로운 CEO를 위한 지침서 준비

일본 대지진의 사례에서 가장 안타까웠던 부분은 일본 원전에 누구도 예측하지 못했던 진도 9.0의 지진에 대비한 내진설비가 아니라 사태를 수습할 책임을 지고 있는 지도부의 공황상태였다.

실제로 상상을 초월한 자연재해에 대비한 설비를 만들어 내는 데는 감당할 수 없을 정도의 재원이 들어갈 일일지도 모른다. 기업의 경영자 입장에서도 마찬가지일 수 있다.

국제유가의 급상승에 선물 등의 회피 방안을 쓸 수는 있지만 유가가 두 배, 세 배 이상 급등하는 상황에 대한 준비를 하는 것은 어려울 뿐더러 감당하기 어려운 수준의 비용을 수반하게 될 가능성이 있다. 경영자의 입장에서 이런 위기를 대비해 준비를 게을리 하지 않음이 물론 중요하겠으나 그보다 중요한 것은 위기상황에 순간순간 최선의 판단을 하는 것밖에 없을 것이다.

오늘 소개한 방법론은 평상시의 준비를 철저하게 함과 동시에 위기상황에서 최선의 판단을 내릴 수 있도록 의사결정을 도와줄 수 있는 준거를 마련하는 것이 좋겠다는 의미로 결론 내릴 수 있을 것이다.

결국 위기순간에서 중대한 의사결정을 내려야 하는 외로운 경영자가 본인의 경험과 직관에만 의존하지 않도록 하는 것이 리스크 매니지먼트뿐만 아니라 모든 과학적 관리(Scientific Management)의 존재 목적이 아니겠는가?

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기업의 성장 모멘텀 창출과 실현 방법

기업은 지속적으로 성장을 추구해야 한다. 기업이 1위 사업자라고 현실에 안주하거나 경기 침체를 이유로 투자를 머뭇거리는 순간 경쟁에서 도태된다. 저명한 경영 구루 피터 드러커는 기업의 일회적인 성공이 지속적인 성장을 담보하지 않기 때문에 500대 기업에 선정되었다고 하더라도 지속적인 성장 모멘텀을 발굴하지 않고 안주해서는 안 된다는 의미를 위와 같이 역설적으로 표현하고 있다.

실제 국내에서도 2009년 <매일경제> 500대 기업을 살펴보면 지난 2005년 이후 4년 만에 약 3분의 1이 신규 기업으로 교체되었음을 확인할 수 있다. 500대 기업에 살아남은 360개 기업들은 세계 금융위기 여파로 국내 GDP 연평균 성장률이 1%에 불과한 상황에서도 12%라는 두 자릿수의 높은 연평균성장률을 기록하며 지속적으로 성장 모멘텀을 발굴해왔음을 확인할 수 있었다.

성공적인 기업들은 기존 사업의 재정비 또는 신규 사업 진출을 통해 지속적인 성장 모멘텀(Growth Momentum)을 창출하며 계단형 성장 곡선 모양을 따라 성장해 나간다. 이처럼 생존에 필수적인 ‘성장’을 실현하기 위해서 기업은 어떻게 성장 모멘텀을 창출하고, 어떠한 방식으로 구체화해 나가야 할까?

성장 모멘텀 창출을 위한 프레임워크의 전환

한계에 직면한 기존의 성장 전략 프레임워크

전통적인 성장 전략의 프레임워크는 그림과 같이 기업이 기존 사업 영역에서 보유한 고객, 제품, 채널을 기준으로 한 방향씩 순차적으로 확장해나가는 방식이다. 예를 들어 고객 확대 전략의 경우 기존의 제품과 채널을 신규 고객 영역으로 확장하고, 이를 토대로 신제품을 출시하거나 신규 채널을 늘려 나간다.

그러나 이러한 기존 프레임워크는 현대 기업들의 전략을 이해하거나 수립하는데 있어 한계점을 드러내기 시작했다. 첫째, 기존 프레임워크의 한 축인 채널은 유통 채널 진화에 따라 다양한 하이브리드 모델이 출현하게 되었으며, 고객들은 온라인 전자 상거래의 발달로 원하는 제품에 쉽게 접근하고 구매할 수 있게 되었다. 이에 따라 채널은 성장축으로서의 의미가 퇴색되었고 고객이 접근성을 높이기 위한 전략적 채널 믹스의 이슈로 다루어지고 있다. 둘째, 고객의 니즈가 복잡하고 다양해진 현대 사회에서는 기업들이 고객과 제품을 별개로 구분짓고 확장해 나가는 기존의 1차원적인 접근 방식으로는 더 이상 고객의 니즈를 충분히 반영하기 어렵다. 셋째, 다원화된 고객의 니즈 스펙트럼에서 고객과 상품을 기존과 신규로 단순 이원화하여 확장 영역을 효과적으로 발굴하기 어렵다.

고객 가치 재정의로의 성장 전략 프레임워크의 전환

우선 고객 가치(Customer Value)란 상품과 서비스로 충족하고자 하는 고객의 근본적인 니즈를 의미한다. 고객 가치 재정의(Customer Value Redefinition)란 기존 시장의 성장한계를 극복하거나 소모적인 경쟁구도에서 탈피하기 위해 고객의 범주와 제품·서비스를 통해 충족되어야 할 니즈를 재해석하여 목표 고객과 제품·서비스를 변화시키는 활동을 의미한다.

새로운 프레임워크는 고객의 미충족 니즈를 고객이 인식하여 해결해야 하는 문제로 정의한다. 해당 문제를 충족하는 제품·서비스를 동시에 통합적으로(Convergence) 고려하여 성장 모멘텀(신규 시장)을 창출하는 관점에서 시작된다.

그리고 다원화된 고객 니즈의 스펙트럼을 감안하여 확장된 고객과 제품·서비스의 범주를 활용한다. 고객의 범주는 기존 고객, 신규 고객과 함께 기업이 제공하는 제품·서비스의 직접적인 고객이 아니더라도 자사의 제품·서비스를 활용하여 완성된 상품·서비스의 최종 고객(End User, 기업의 가치사슬상 비고객)까지 포함한 확장된 개념을 적용한다. 제품·서비스의 범주는 기존 제품과 함께 기존 상품의 용도(Usage) 변화 및 신상품을 통해 고객이 충족하고자 하는 미충족 니즈까지 포함한 확장된 개념을 적용한다.

이렇게 확장된 고객과 제품·서비스 축을 통합적으로 고려하기 위해 3ⅹ3 매트릭스 형태로 구성된 프레임워크는 새로운 관점에서 성장 모멘텀을 발굴하는데 유용하게 활용할 수 있다. 이러한 고객 가치 재정의 프레임워크는 재정립(Reposition) 영역과 재정의(Redefinition) 영역으로 구분할 수 있다. 재정립(Reposition) 영역은 기존 고객, 제품의 범주에서 신규 확장을 시도한다는 점에서 앞에서 설명한 전통적인 성장 전략 프레임워크의 개념과 유사하다. 따라서 여기에서는 고객 가치 재정의를 통해 새롭게 도출된 재정의(Redefinition) 영역에 중점을 두고 살펴보자.

고객 가치 재정의의 3가지 유형과 성공 사례

고객 가치 재정의는 그림과 같이 3가지 유형으로 구분할 수 있다.

① 기존 고객에 대한 영향력을 활용(Leverage)한 신규시장 진출
② 기존 제품의 용도(Usage) 변화를 통한 신규고객의 유입
③ 비(非)고객 대상 마케팅을 통한 경쟁력 강화

첫 번째, ‘기존 고객에 대한 영향력을 활용한 신규시장 진출’은 신사업의 리스크(Risk)를 최소화하기 위해 기존 고객에게 영향력을 미치는 영업망, 브랜드 등 핵심 자산을 활용하는 것을 말한다. 이 경우 신제품의 1차 타깃은 기존 고객이며, 이후 신제품 고유의 신규 고객으로 확대되어 나간다. 이를 성공적으로 활용한 기업이 애플이다. 애플은 ‘Apple UI를 사용하는 사용자’로 목표 고객을 재정의하고 UI의 활용이 가능한 MP3, 모바일폰, 태블릿PC 등 디지털 디바이스(Digital Device) 시장에 진출하여 2001년에서 2010년까지 10년간 매출이 10배 이상 성장하는 놀라운 성과를 거두었다.

두 번째, ‘기존 제품의 용도(Usage) 변화를 통한 신규 고객의 유입’은 제품 속성 변화를 통해 용도를 다변화시켜 기존 시장의 성장 한계를 탈피하는 방법이다. 이 경우 기존 제품의 타깃에서 제외된 세그먼트(Segment) 고객들이 새롭게 목표 고객으로 편입되는 ‘고객 확장 효과’가 발생한다. 일본의 게임기 제조업체 닌텐도(Nintendo)는 자신의 목표 고객을 ‘즐거움을 추구하는 사람들’로 재정의하고 게임기의 용도를 학습과 휘트니스(Fitness)로 변화시켜 유저층을 전 연령의 남과 여로 확장하는데 성공했다. 이를 통해 닌텐도는 2006년에서 2009년까지 3년간 연평균성장률이 60%에 달하는 기록적인 성과를 거두었다.

세 번째, ‘비(非)고객 대상 마케팅을 통한 경쟁력 강화’는 제품의 직접적인 구매 고객(실제 고객)이 아닌 가치사슬(Value Chain)상의 플레이어(Player)를 고객으로 간주, 이를 대상으로 적극적인 마케팅을 실시하여 ‘실제 고객’의 구매 행동에 영향력을 행사하는 것이다.

미국의 반도체 회사 인텔의 실제 고객은 PC 제조업체이나 목표 고객을 ‘자사 제품의 최종 고객(최종 소비자)’로 새롭게 재정의하고 ‘인텔 인사이드(Intel Inside)’ 캠페인을 통해 최종 소비자를 대상으로 지속적인 광고활동을 펼쳤다. 그 결과 최종 소비자들이 인텔의 반도체 칩을 사용한 PC를 ‘품질이 우수한 제품’으로 인지하기 시작하여 실제 고객인 PC 제조업체들의 구매 행동을 변화시켰다. 인텔은 이러한 방법으로 약 10년간 26%라는 높은 연평균성장률을 유지하며 지속적으로 성장할 수 있었다. 최근 삼성전자도 자사의 신규 모바일 애플리케이션 프로세서 브랜드명을 ‘Exynos(엑시노스)’로 정하고, 최종 소비자를 대상으로 반도체 브랜드 마케팅을 펼친다고 밝혔다.

성장 모멘텀 창출을 위한 접근방법론

성장 모멘텀을 창출하기 위한 새로운 프레임워크가 갖추어졌다면 이제 성장 모멘텀을 창출할 수 있는 기회를 시장에서 발견해 내야 한다. 점점 복잡해지고 다양해지는 현대 시장 환경 속에서 기업의 성장 모멘텀을 창출할 새로운 시장을 어떻게 찾아나가야 할까?

기업의 새로운 기회(신규 시장) 창출을 위한 4단계 접근방법론

기업 성장의 새로운 기회를 발굴할 수 있는 ‘신규 시장 창출 접근방법론’은 4단계로 구성된다.

(1) 시장 현황 및 자사 역량 진단

시장 현황을 진단하고 경쟁사 대비 자사의 현재 상황을 파악하여 전사 차원에서 사업의 혁신과 변화의 필요성을 자각하는 단계다. 시장 현황 진단은 시장 현황 파악과 경쟁 구도 분석 등 사내 조사 작업뿐만 아니라, 고객이 자사 제품과 경쟁사 제품에 대해 어떠한 가치를 부여하고 있는지를 현장 중심으로 파악하는 것이 중요하다.

유니레버는 바디 스프레이 시장을 정의하면서 나쁜 체취를 없애는 데 주안점을 두는 것이 아니라, ‘데이트’의 관점에서 시장을 정의하는 새로운 발상을 도입했다.

(2) 고객의 Unmet 니즈 파악

고객 가치 재정립 프레임워크를 통해 고객과 제품을 통합적이고 확장된 관점에서 분석하고 실생활 속에서의 고객 관찰을 통해 고객의 Unmet 니즈를 파악하는 단계다. 고객 1:1 면접, 포커스 그룹 인터뷰 등을 통해 고객의 생활 패턴, 구매 우선순위, 제품 또는 서비스에 대한 니즈와 만족도 등을 일상생활이라는 고객의 잠재적 소비 공간 속에서 이해하는 방식을 취한다.

(3) 신규 기회 공간 탐색 및 정의

기업이 고객에게 신규 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 여지와 가능성을 보유하고 있는 새로운 비즈니스 기회의 영역을 발굴하고 기존 제품이나 서비스가 추가로 제공할 수 있는 고객 니즈, 충족 방법, 충족 잠재력을 검토하는 단계다. 이 경우 기업은 고객을 다각도로 정밀하게 관찰하여 고객이 미처 인식하지 못한 기회들까지 포착하여 기회 공간에 반영하는 것이 중요하다.

(4) 최적 기회 공간 구체화

3단계에서 탐색한 신규 기회 공간을 고객의 일상 속에서 제공할 수 있는 제품 또는 서비스의 형태로 구체화하는 단계다. 기업은 도출된 신규 기회 공간들을 성장 잠재력, 경쟁 구도 등의 외부 환경과, 실현가능성, 자본 조달 역량 등의 내부 역량을 고려하여 자사의 성장 모멘텀을 창출할 최적의 신규 시장인지를 결정짓는다.

4단계 접근방법론을 활용한 주요 사례

기업들은 신규 시장 창출 4단계 접근방법론을 활용하여 신제품을 개발하거나 전혀 새로운 시장을 창출하여 성장모멘텀을 발굴하고 있다. 여기에서는 도브, 폰즈, 바세린 등의 생활용품을 생산하는 글로벌 소비재 기업 유니레버의 사례를 자세히 살펴보도록 하겠다. 유니레버는 바디 스프레이 시장을 정의하면서 나쁜 체취를 없애는 데 주안점을 두는 것이 아니라, ‘데이트’의 관점에서 시장을 정의하는 새로운 발상을 도입했다.

이를 위해 미국 전역 25개 대학의 학생들을 본사로 초청해 3일간 파티를 개최하고 목표 고객과 2~3일 함께 생활하며 고객의 행동을 일상 속에서 관찰했다. 또 온라인 커뮤니티를 자체 운영하며 신제품에 대한 콘셉트를 공유하고 요구사항들을 반영했다. 그 결과 젊은 남성 타깃 ‘AXE’라는 신제품을 출시하여 미국 남성용 바디스프레이 점유율 83%라는 큰 성공을 거두었다.

4단계 접근방법론을 활용한 주요 기업 사례

신제품 개발

- 냄새의 제거가 아닌 ‘남성의 욕망’에 콘셉트를 맞춘 바디 스프레이
- 신제품의 절반 이상을 회사 외부에서 도입하는 ‘공개소스’ 제도 도입 및 출시
- 환자의 Unmet 니즈 파악, 휴대용 인슐린 투약기 노보펜 출시
- 내부 직원과 외부 전문가가 함께 고객 니즈 반영한 상품 40개 개발

신규 시장 창출

- 하나의 장비도 마취제를 주입·모니터 하는 시스템 개발, 마취 솔루션 시장 창출
- 고객의 연체료 불만을 해결한 우편배달 형태의 DVD 대여 시장 창출
- 주택 개보수 비용 절감 니즈를 해소한 저가의 종합 DIY 건축자재 유통시장 창출
- 일반 항공과 전용기 구입시의 장점만을 갖춘 항공기 임대 서비스시장 창출

성장 모멘텀 실현 전략

성장 모멘텀 창출을 위한 새로운 프레임워크를 갖추고 4단계 방법론을 통해 새로운 기회를 보유한 신규 시장을 발굴해냈다면 성장 모멘텀을 실현하기 위한 전략은 어떻게 수립해야 하는가?

성장 모멘텀 실현을 위한 다양한 전략 재설계 방법론들은 이미 학계, 연구소 및 컨설팅 회사들을 중심으로 개발, 적용되고 있다. 일반적으로 가장 널리 알려진 3C 방법론에서부터 톰 피터스(Tom Peters)의 7S 방법론, BCG의 5 Step Lens 등이 대표적인 사례들이다. 여기에서는 기존 방법론들의 핵심적인 내용들을 포함하면서도 T-Plus의 다양한 프로젝트 수행 경험을 통해 차별성을 더한 ‘3R Approach’에 대해 소개하고자 한다.

T-Plus 3R Approach

3R 방법론은 산업 내 전략 구성요소인 3R(Rule of Game-Racer-Rival)을 순차적으로 파악하고 기존 시장에서 통용되고 있던 고유의 전략을 파괴하여 재설계된 차별화 전략의 실행을 통해 해당산업의 Rule of Game을 재정립하는 방법론이다.

앞에서 소개한 타 기술적 방법론들과 3R 방법론의 차이점은 전자는 전략을 수립하고 실행하는 데에서 그치지만 후자는 전략의 수립과 실행 후 해당 산업의 Rule of Game을 재정립(Re-setting)한다는 확장적 사고를 통해 끊임없는 순환구조를 조성한다는 점이다. 또 3R 방법론은 정태적 산업현황에 기반해 동태적인 경쟁자(The Movements of Rivals) 전략을 파악하는 방식으로 시장상황이 급변하는 불황기 전략 수립에 강하며 동일한 프레임워크에서 경쟁자 전략을 파악하고 비교, 분석하는데 용이해 기업의 대응 전략 수립 시 실제 활용에 유용하다.

3R 방법론의 4단계 프로세스

3R 방법론의 세부 프로세스는 다음과 같다.

(1) Understanding: Rule of Game의 이해

해당 산업의 수익구조, 가치사슬, 환경요소 등의 정태적·동태적 고찰을 통해 산업의 Key Value Driver(KVD)를 도출하는 단계다. 이를 위해서는 먼저 해당 산업의 전체적인 Value Driver Tree를 도출한 후 해당 산업에서 성장을 위해 핵심이 되는 KVD, 즉 Rule of Game 을 찾아내야 한다.

(2) Assessment: Racer·Rival 진단 및 평가

자사(Racer) 및 경쟁자(Rival)의 기존 전략과 경쟁 우위 요소 등에 대해 진단하고 평가하는 단계다. 1단계에서 기 도출한 산업 전체의 Value Driver Tree에서 자사가 보유한 Driver와 경쟁자가 보유한 Driver를 표시하고 이를 평가하는 방식으로 진행한다.

(3) Re-design: Racer’s Unique Strategy 재설계

3R 진단 결과를 기반으로 경쟁우위 확보가 가능한 차별화 전략(Key Strategic Initiative)을 도출하고 자원을 재분배하는 단계다. 3R 진단 결과 도출된 자사 보유 역량 중에서 KVD에 해당하는 것들을 한층 더 강화하고, 자사가 보유하지 않은 KVD 에 대해서는 신규 역량으로 확보하는 방향으로 기존 전략을 재설계한다.

(4) Re-setting: Rule of Game 재정립

재설계된 차별화 전략의 성공적인 실행 이후 경쟁사의 동태적인 대응에 따라 산업의 KVD 가 재정립되는 단계다. 전략의 성공적 실행으로 확보한 자사의 경쟁 우위를 해당 산업의 Rule of Game으로 재정립해 경쟁자들과의 격차를 벌리는 것이 중요하다. 이후 Rule of Game을 검토하는 1단계로 돌아가 4단계의 프로세스의 순환 적용을 통해 지속적인 성장을 달성해야 한다.

3R 방법론의 적용 사례

현실에서 3R 방법론은 기업별로 처한 산업의 Rule of Game에 따라 다양한 방식으로 구체화되고 있다. 특히 불황기에 자신의 사업영역 및 해당 Rule of Game을 재설정해 성공적으로 성장 모멘텀의 실현한 기업의 전략을 3R 방법론으로 재해석한다면 웅진코웨이의 신규 시장 창출을 위한 Business Model Innovation, 아사히맥주의 기존 경쟁의 축을 전화하기 위한 Innovative New Product Development, 현대기아자동차의 신뢰할 수 있는 브랜드 구축을 위한 Aggressive Marketing Activities, 삼성전자의 기술리더십 확보를 위한 Aggressive R&D Investment 등 다양한 사례가 존재한다.

여기에서는 웅진코웨이의 사례를 들어 ‘3R 방법론’의 적용에 대해 자세히 살펴보도록 하자. 대표적인 환경가전 기업인 웅진코웨이는 먼저 ‘Business Model Innovation’을 Rule of Game으로 설정하고 1998년 국내 최초로 렌탈 정수기 시장이라는 새로운 비즈니스 모델을 창출했다. 이후 경쟁사들이 웅진코웨이가 설정한 Rule of Game을 이해하고 정수기 렌탈 사업에 진출하자 웅진코웨이는 Aggressive Marketing Activities의 새로운 Rule of Game을 재설정(Re-setting)했다. 웅진코웨이는 고객 관리 서비스인 Cody를 도입하고 공격적인 마케팅 활동을 통한 브랜드 이미지 구축을 통해 경쟁사와의 격차를 더욱 벌렸다. 이러한 Rule of Game의 지속적인 순환 설정을 통해 웅진코웨이는 꾸준히 성장 모멘텀을 창출해 나갈 수 있었고, 2009년 정수기 시장 점유율 48%를 기록하는 등 독보적인 시장지위를 확보할 수 있었다.

성장의 기로에 서서

熟慮斷行: Deliberate in counsel, prompt in action

숙려단행(熟慮斷行)이라는 격언이 있다. <송사(宋史)>의 하주열전(何鑄列傳) 편에 “바라건대 폐하께서는 일의 크고 작음을 가리지 말고 깊이 생각하고 또 생각하여 그 지당함을 구한 뒤에 실행하도록 하십시오(願陛下事無大小, 精思熟慮, 求其至當而行)”라는 구절에서 유래한 것으로 충분히 검토하고 고민한 후에 실행할 때는 과감하고 신속해야 한다는 말이다. Deliberate in counsel, prompt in action 역시 숙려단행과 동일한 의미를 가진 격언으로 ‘신중한 계획과 결단력 있는 실행’은 동서양을 막론하고 중요한 교훈으로 전해오고 있다.

지금까지 살펴본 ‘고객 가치 재정의 프레임워크’, ‘새로운 기회 창출을 위한 4단계 접근방법론’, ‘성장 모멘텀 실현을 위한 3R 방법론’은 여기에서 말하는 숙려(熟慮)의 단계에 해당하는 과정일 것이다. 기업이 수많은 검토와 고민 끝에 수립한 전략을 유효하게 실행(Implementation)하기 위해서는 단행(斷行)의 과정을 반드시 거쳐야 한다. 특히 신규 사업의 경우에는 Time to Market, 인수 시점에서의 Quick Movement 등 적시의 의사 결정이 성공의 중요한 변수가 되는 경우가 많다. 숙려(熟慮)를 통해 수립한 전략이라면 과감하고 신속한 의사 결정을 통해 실행하라. 그래야 기업은 생존을 위한 필수 요소인 ‘성장’을 실현할 수 있을 것이다.

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핵심 사업과 여유 자원 확보를 위한 사업 포트폴리오 전략

80 vs 35 vs 15

이 숫자는 스탠더드앤푸어스(S&P)가 분석한 1930년대, 1950년대 그리고 2008년 기업의 평균 존속기간이다. 최근 국내 기업의 평균 존속기간은 약 10년이라는 것이 관련 전문가들의 의견이다. 점점 경쟁이 치열해져 과거에 비해 기업이 살아남기 어렵다는 반증일 것이다. 하지만 이러한 상황에서도 50년을 넘게 이어오는 장수기업이 존재한다. 치열한 경쟁에서 살아남아 지속적인 성장을 달성하는 이들 기업의 공통점은 환경의 변화에 적응하여 자사의 핵심역량을 바탕으로 성장의 기회를 포착한다는 것이다.

“시장 변화를 파악하고 핵심역량을 기반으로 자원을 효율적으로 운영하는 것.”

어찌보면 너무나 단순한 이 프로세스를 실천하는 것이 생존의 열쇠인 것이다. 치열한 경쟁의 현대 비즈니스 환경에서 각 기업이 지켜야 할 핵심 사업은 무엇이며, 어디에서 사업강화를 위한 여유자원을 확보해 낼 수 있을 것인가? 사업 포트폴리오 전략에서 그 답을 찾아보기로 하자.

사업 포트폴리오 전략이란 무엇인가?

대다수의 기업은 지속적인 성장과 위험의 분산을 위해 핵심 사업영역의 관련·비관련 다각화를 통해 다양한 사업영역을 확보하고 있다. 그러나 한 기업이 확보할 수 있는 투자 리소스는 제한적이기 때문에 기업들은 자사의 각 사업을 평가하여 효율적으로 자원을 배분하고 최대한의 수익을 확보하기 위한 전략을 수립해야 한다. 이렇게 어떤 사업을 통해 현금을 확보하고, 어떤 사업을 통해 미래의 성장동력을 확보하고, 리소스의 확보를 위해 어떤 사업을 정리할 것인지에 대한 전략적 의사결정이 바로 사업 포트폴리오 전략이다.

일반적으로 포트폴리오란 증권투자에서 최대의 수익률을 추구하고 리스크를 최소화하기 위해 선택된 복수 투자처의 균형적 결합 내지는 집합을 의미한다. 사업 포트폴리오 전략은 이러한 증권투자의 포트폴리오 선택이론으로부터 도입된 사업관리기법이다. 포트폴리오 전략은 다음의 3가지 장점을 바탕으로 1960년대 이후 현재까지 많은 기업들의 사업분석 방법론으로 채택되어 왔다.

·장기적 기업성과 달성을 위한 가이드라인을 제시한다.
·균형된 사업·제품조합을 위한 시장전략을 제시한다.
·간단한 매트릭스 표현으로 용이한 의사소통이 가능하다.

이러한 장점을 바탕으로 포트폴리오는 단순히 사업 현황을 분석하는 도구가 아니라 지속적인(On-going) 전략실행 과정에서 기업의 효율적인 자원배분 의사결정을 위해 매우 중요한 역할을 하고 있다.

사업 포트폴리오 전략은 어떻게 구성되는가?

사업 포트폴리오 전략수립을 위해서 가장 우선적으로 요구되는 것은 기업의 주요 사업단위를 찾아내는 것이다.

기업의 사업단위는 전사적 목적달성을 위해 각각 다른 역할을 수행할 수 있다는 것이 사업 포트폴리오 전략의 기본 조직개념이다. 이는 모든 사업단위가 같은 비율로 성장하거나 같은 수준의 투자가 제공될 필요가 없다는 것을 의미한다.

포트폴리오 전략의 평가대상은 전략적 사업단위(SBU: Strategic Business Unit)라고 한다. SBU가 조직구조와 완전히 일치할 필요는 없으나 특정 경쟁자를 가진 경쟁주체이며 특정 전략이 적용되는 대상이어야 한다는 조건을 만족해야 한다. 즉 SBU는 특정한 사업에 관한 전략적 의사결정이 집약되는 사업조직단위라고 할 수 있다. SBU는 하나 또는 그 이상의 사업부문, 부분 내 제품계열, 단일 제품, 단일 상표 등이 될 수 있다.일반적으로 사업 포트폴리오 전략은 X, Y 두 개의 축(Axis)을 기준으로 한 매트릭스(Matrix)에 개별 사업단위를 평가결과에 따라 배치하고 기준선(Cut-line) 선정을 통해 동일한 특성을 가진 세그먼트(Segment)를 나누어 각 Segment에 대한 전략적 의사결정을 내리는 단계로 진행된다.

사업 포트폴리오 전략수립에 있어 가장 주의해야 할 부분이 어떠한 관점으로 사업을 평가할 것인지에 대한 축(Axis) 선정과 어떤 기준으로 사업을 분류할 것인지에 대한 기준선(Cut-line) 결정이다. 이 두 가지 기준에 의해 사업이 평가되고 전략적인 의사결정이 내려지기 때문이다.

사업 포트폴리오 전략의 선택대안

일반적으로 사업 포트폴리오 전략을 통해 기업이 각 SBU에 대해 적용할 수 있는 선택대안은 4가지로 구분될 수 있다.

철수(Divest or Liquidate)
·손실을 내고, 자사 경쟁력 및 시장 성장성이 매우 부정적인 경우
·철수전략은 다른 사업과의 상호연관성, 평가정보의 왜곡가능성 및 기업의 신뢰도 등을 고려해서 결정

수확(Harvest or Milk)
·현재는 양호하나 미래 전망이 부정적인 경우, 제품이 오래되어 성장이 기대되지 않는 경우
·해당 사업의 투자 및 영업비용 절감을 통한 여유자금을 다른 사업영역에 활용

현상유지(Hold or Maintain)
·제품품질, 생산시설, 고객에 신뢰성을 유지할 수 있는 투자수준 유지
·소극적 재투자에 의한 경쟁력 약화의 가능성

성장(Growth)
·단기적 이윤의 희생이 존재하더라도 시장점유율 증가에 집중
·제품 시장점유율 확대전략, 시장확대 전략, 제품차별화 전략 등 활용

철수·수확·현상유지·성장의 4가지 전략대안 중 하나를 선택하기 위해서는 포트폴리오 분석을 통해 사업균형, 시장추세, 경쟁상태 이해 등과 포트폴리오에서 보여주지 못하는 다른 요인들도 함께 고려하여 목표 포트폴리오(Target Portfolio)를 개발해야 한다.

다양한 사업 포트폴리오 방법론

현재 활용되고 있는 포트폴리오 방법론은 다음과 같이 분류할 수 있다.

제품에 기초를 둔 방법론(Product-based Models)
·표준화된 모형(Standardized Models)
-단일차원 모형(Univariate Dimensions)
성장·점유 매트릭스(Growth·Share Matrix)
-복합차원 모형(Composite Dimensions)
사업계획매트릭스(Business Assessment Array)
지향정책 매트릭스(Directional Policy Matrix)
사업 프로파일 매트릭스(Business Profile Matrix)

·관습적 모형(Customized Models)
-제품성과 매트릭스(Product Performance Matrix)
-종합분석 어프로치(Conjoint Analysis-based Approach)
-분석적 계층과정(Analytic Hierarchy Process)

재무지향적 방법론(Finance-oriented Models)
·위험·수익 모형(Risk·Return Models)
·확률적 지배 어프로치(Stochastic Dominance Approach)

사업 포트폴리오 전략은 평가대상인 개별 사업의 존폐에 매우 큰 영향을 미치게 되므로 신중한 판단이 요구되며 다수의 기업, 학계 및 연구소, 경영 컨설팅 업체에서 다양한 평가 Tool을 개발하여 적용하고 있다. 1960년대 이후부터 다양한 포트폴리오 방법론이 개발되어 왔으며 그 중 BCG Matrix, GE-Mckinsey Matrix, ADL Matrix는 다수의 기업에서 오랜 기간 동안 활용되고 있는 대표적인 사업 포트폴리오 전략 방법론이다. 앞의 분류기준에 따르면 BCG Matrix는 단일차원 모형의 성장·점유 매트릭스, GE-Mckinsey Matrix는 복합차원 모형의 사업계획 매트릭스, ADL Matrix는 복합차원 모형의 사업 프로파일 매트릭스다.

BCG Matrix
Who·When
·1968년 BCG(The Boston Consulting Group)가 개발한 사업 포트폴리오 관리 Framework

What
·시장성장률, 상대적 M/S 로 사업 평가 후 내부자원의 배치 결정
·고속 성장하고 있는 시장 또는 자사의 시장 지배력이 높은 사업에 내부자원 투입 유도 Benefits
·포트폴리오 평가 Tool의 시효적 역할
·단순하고 이해하기 쉬운 Framework
·규모의 경제효과(Economy of Scale), 경험효과(Learning Curve Effect)를 가진 사업 평가에 효과적

Limits
·단편적 지표로 인한 평가오류 가능 : 낮은 시장성장률의 안정적 수익창출 시장 또는 높은 상대적 M/S를 확보하였지만 낮은 수익의 시장이 존재가능
·기존 사업 포트폴리오 평가 중심의 모델로서 신규 사업 발굴을 위한 Framework로서의 한계 보유

GE-Mckinsey Matrix
Who·When
·1971년 GE와 McKinsey가 BCG Matrix를 발전시킨 사업 포트폴리오 관리 Framework

What
·시장매력도, 사업강점으로 사업평가 후 내부자원의 배치 결정
·시장매력도와 사업강점이 높은 BU에 투자를 증대하고, 반대의 경우 투자 축소 또는 관망

Benefits
·다양한 요소를 종합하여 시장과 사업을 분석함으로써 BCG Matrix보다 더 많은 전략적 고려가 가능
·내부 Segment를 3X3로 설정하여 보다 세부적 검토가 가능

Limits
·시장매력도와 사업강점의 다양한 평가 요소들이 가중평균되는 과정에서 핵심적이고 전략적인 요소에 대한 고려가 간과될 우려
·일부 지표는 정성적 판단에 의존하여 객관성 부족 우려가 존재

ADL Matrix
Who·When
·1983년 ADL(Arthur D. Little)이 개발한 사업 포트폴리오 관리 Framework

What
·산업 Life Cycle, 해당 사업의 경쟁 포지션으로 사업평가 후 내부자원의 배치 결정

Benefits
· 산업을 단순 숫자에 의한 평가가 아닌 ‘도입기지만 잘하는 사업’, ‘ 잘하지만 쇠퇴기 사업’ 등과 같이 직관적인 평가 가능
·수명주기가 짧은 하이테크 산업 등의 사업평가에 효과적

Limits
·산업주기에 대한 정형화된 표준이 부재하여 산업주기에 대한 판단이 모호
·경쟁사 전략 동향에 따른 산업주기 변동관계에 대한 고려 부족

기존 사업 포트폴리오 방법론의 한계

위에서 살펴본 여러 가지 사업 포트폴리오 방법론은 체계적인 평가를 통해 운영중인 사업에 대한 객관적인 평가를 할 수 있는 기회를 제공한다는 장점에도 그 결과에 대한 사람들의 신뢰도가 낮고 실제 사업현황과 평가결과가 잘 맞지 않는 사례가 다수 발생한다. 이러한 결과는 다음과 같은 포트폴리오 방법론의 한계요인에 기인한다.

·시장 및 사업에 대한 정의기준 불명확
·평면적 사고방식에 따른 해석
·정태적 해석과 분석
·평가를 위한 평가

MC² 포트폴리오 방법론

기존의 사업 포트폴리오 전략이 가지고 있는 한계사항들을 보완하여 기존사업 및 신규사업에 대한 신뢰도 높은 평가를 기대할 수 있는 T-Plus의 사업 포트폴리오 분석 방법론인 MC²Model에 대해 소개하고자 한다. MC²방법론이란 시장매력도와 기업역량 평가를 통해 해당 사업을 분석하는 것이며 다음과 같은 식으로 표현할 수 있다.

·(Market Attractiveness)²
-시장에 대한 정의를 현재 시장과 미래 시장으로 구분하여 Attractiveness 평가
-단순한 과거의 정태적인 분석에서 벗어나 미래시장 (미래 소비 동향, 미래 경쟁환경 등)의 매력적인 요소를 포괄하는 2중 분석

·(Corporate Competency)²
-현재의 역량보유 여부와 함께 필요한 역량 또는 조달이 가능한 역량을 미래 관점에서 평가
-단순히 현재 역량의 존재 여부 판단을 넘어 미래 필요한 역량의 조달 가능성 등을 복합적으로 고려한 2중 분석

1단계: 현재·미래시장 매력도 종합평가
X축을 미래시장 매력도, Y축을 현재시장 매력도로 설정하고 평가대상 사업을 Plotting 한다. 이때 AHP 분석방법을 활용하여 Cut-line의 기준 Weight를 결정한다. 평가결과는 3단계 최종 종합평가의 Y축인 시장매력도에 반영한다.

2단계: 역량평가·조달가능성 종합평가X축을 역량조달 용이성, Y축을 현재 역량수준으로 설정하고 평가대상 사업을 Plotting 한다. 역시 마찬가지로 AHP 분석방법을 활용하여 Cut-line의 기준 Weight를 결정한다. 평가결과는 3단계 최종 종합평가의 X축인 역량 Leverage 가능성에 반영한다.

3단계: 시장매력도·역량 Leverage 가능성 종합평가
1·2단계의 결과를 바탕으로 X축을 역량 Leverage 가능성, Y축을 시장 매력도로 설정하고 평가대상 사업을 2×2 Matrix에 Plotting 한다. 1·2단계의 기준선 아래 Segment에 존재하는 사업영업은 구조조정이 요구된다.

AHP(Analytic Hierarchy Process) 분석

하나의 이슈를 여러 계층으로 분해하여 각 계층별로 복수의 평가기준이나 대안을 설정하여 네트워크 형태로 구조화하고, 이들이 상위계층의 평가기준을 얼마나 만족시키는가에 따라 대안의 선호도를 숫자로 전환하여 종합적으로 평가하는 방법이다.

Step 1. 문제를 여러 개의 계층 또는 네트워크 형태로 구조화
Step 2. 각 계층의 하위목표 또는 평가기준으로 표현되는 구성요소를 짝지어 상위계층의 어느 한 목표 또는 평가기준으로 평가하는 상대비교 실행
Step 3. 각 계층에 있는 요소별 우선순위를 설정하고 숫자로 전환한 다음 종합하여 최종적 대안간 우선순위 선정

본 방법론에서 적용한 AHP 분석을 활용하면 4가지 관점에서 기존 포트폴리오 방법론의 한계를 극복할 수 있다.

·전체 기업, 전략사업단위, 제품군, 상표수준 등의 모든 수준에서 적용될 수 있다.
·마케팅과 기업에서의 다양한 관리 부분들 사이의 의존성 반영이 가능하다.
·이 방법론의 핵심은 예측자료(Projected Data)이며 예측은 장·단기로 나누어 실시할 수 있다.
·목표와 행동분석이 분석단계에 포함되어 전반적인 포트폴리오와 연결되어 각 평가단계에서 유용한 전략을 수립할 수 있다.

따라서 T-Plus의 MC²포트폴리오 방법론을 활용하면 미래시장을 포함한 시장매력도와 미래역량을 포함한 역량 레버리지(Leverage) 가능성을 평가할 수 있어 결과의 건전성에 대한 신뢰도가 향상될 수 있고, 현 상태와 미래에 대한 전망을 종합적으로 평가한 결과 기존사업의 전략방향성 선정과 함께 필요한 신규사업영역을 도출할 수도 있다.

■ 사업 포트폴리오 전략의 실효성 향상을 위한 Tips

Cross-Market Perspective 견지
新가치는 시장의 경계 또는 융합에서 창출될 수 있으므로 일률적 잣대로 시장을 정의할 경우 Potential을 제대로 평가하지 못해 소중한 자원을 잘못 배분하는 오류를 발생시킬 수 있다.

Heuristic Perspective 견지
새로운 가치 창출을 위해서는 1차원적으로 파악되는 정보에 의존하기보다 입체적인 시각에서 포트폴리오를 해석하는 Heuristic 관점의 적용이 필수적이다.

Flow 관점의 Perspective 견지
사업의 영속성과 Strategic Movement 등의 분석을 위해서는 한 시점에 얽매이는 Snapshot 대신 Flow를 평가하는 동태적인 관점이 필요하다.

포트폴리오 관리의 본질적 목적에 충실
포트폴리오 분석은 부실사업의 구조조정과 신규사업의 발굴이라는 핵심적 기능을 수행하도록 역할이 주어져야 한다.

Tracking 및 Knowledge Database 역할필수적
평가결과의 누적관리는 기업 포트폴리오 건전성에 대한 지적자산의 역할을 하게 되며 이를 위해서는 체계적인 Tracking Process가 정립되어야 한다.

기업은 사업전략 구성을 위해 기존에 사용하던 하나의 기법에 집착하기보다는 각 포트폴리오 방법론의 전략의 의미를 고려하여 목적에 맞는 모델을 선택해야 한다. 그리고 평가대상 사업을 다양한 포트폴리오 방법론에 적용하여 개별 포트폴리오 모델에서 발생가능한 오류를 최소화해야 한다.

외부시장과 기업 내부역량 간의 비교평가에 의해 사업전략을 결정하는 것이 포트폴리오 전략이다. 단순 평가에서 그치지 않고 평가결과에 따라 사업전략을 결정하여 실행할 수 있도록 의사결정층의 적극적인 관심과 참여가 유지되는 것이 사업 포트폴리오 전략을 통한 성공기업의 기반이 될 것이다.